Toma de Decisiones | Un proceso integral

A la hora de tomar decisiones estratégicas, confiar en el sentido común puede ser peligroso. Aquí, un método integral para tomar decisiones complejas en un ambiente de incertidumbre...

En una empresa, todos los días se toman cientos o miles de decisiones.

Para las más simples (por ejemplo, aquellas que deben tomarse en segundos), seguramente es suficiente un pensamiento estructurado y una dosis de sentido común.

Para aquellas decisiones que, sin ser complejas, requieren de al menos algunos minutos u horas de análisis puede ser útil seguir un sencillo proceso que nos asegure que estamos estudiando todas las opciones posibles y que los principales riesgos están siendo incluidos en el análisis.

Sin embargo, hay otras decisiones que son complejas y verdaderamente estratégicas. Tomarlas puede ser tarea de semanas (o meses) e involucran a muchas personas. En estos casos, confiar únicamente en el sentido común podría ser muy peligroso.

Justamente para estos casos existen los Procesos Integrales de Toma de Decisiones.

Procesos integrales de toma de decisiones, ¿qué son?

A diferencia de los procesos de decisión tradicionales, los procesos integrales presentan ciertas características diferenciadoras:

1) La alineación de criterios y objetivos del equipo

2) El desarrollo exhaustivo de múltiples alternativas (en lugar de desarrollar justificaciones para una única "solución")

3) La cuantificación del impacto de la incertidumbre sobre los resultados

4) El logro de acuerdos parciales para involucrar a las personas necesarias que faciliten la implementación.

Más allá de algunas variaciones específicas en cada industria, los procesos integrales de decisión se desarrollan a lo largo de cuatro etapas:

1) Etapa de descubrimiento e identificación de la oportunidad. Es el momento de mirar la situación globalmente, de comprender qué es lo que realmente está ocurriendo y de alinear al equipo bajo los mismos objetivos.

2) Etapa de modelización. Se comienza a estudiar alternativas y a analizar las incertidumbres que se desprenden de cada una.

3) Etapa de evaluación. Se comprende dónde y por qué el valor es creado y cuáles son los riesgos críticos de la decisión.

4) Etapa de desarrollo. Se converge el análisis y se profundiza en el desarrollo de las estrategias para brindar confianza al comité de decisión de que se han contemplado las mejores ideas, datos y experiencia disponibles en las etapas previas.

A primera vista, un proceso integral parecería llevar más tiempo que un proceso tradicional.

No obstante, al dedicar esfuerzos de manera temprana a alinear al equipo y a reconocer la incertidumbre, estos procesos permiten reducir o eliminar los tiempos de retrabajo (loops) y construir claridad y confianza para la acción.

Dinámica del proceso

A lo largo de todo el proceso de decisión interactúan tres roles bien distintos.

En primer lugar, existe un comité que es el responsable de tomar la decisión. Éste debe tener la autoridad suficiente para asignar los recursos que permitan cumplir con el plan de implementación. A su vez, el comité es responsable por la aprobación final para avanzar a la siguiente etapa del proceso.

En segundo lugar, y al igual que en cualquier proyecto, existe un equipo de trabajo que será el responsable de conseguir la información para la decisión, analizar las alternativas y riesgos, facilitar las reuniones e integrar todos los resultados de manera que permita a los decisores tener claridad al momento de decidir.

Por último existe un equipo de expertos disponibles para ser consultados a lo largo del proceso que proveerán información clave para el análisis cualitativo y el conocimiento necesario para comprender las consecuencias de la decisión.

Un ejemplo práctico

Una empresa multinacional de consumo masivo estaba analizando la decisión de lanzar un nuevo producto al mercado. Existían visiones encontradas sobre la manera de encarar esta decisión así como una alta incertidumbre económica y técnica en el entorno.

Así, se decidió seguir un proceso integral de decisión. Para esto, se armaron dos equipos:

1) Un equipo de análisis multidisciplinario, que atravesó por las cuatro etapas antes descriptas.

2) Un Comité de Decisión que participó en reuniones de control y validación al finalizar cada etapa.

Etapa 1 de descubrimiento: Se alinearon los objetivos y se definieron criterios unificados para evitar idas y vueltas posteriores. Los principales objetivos eran maximizar la rentabilidad, eficientizar la operación y mejorar la imagen de la empresa.

Etapa 2 de modelización: Se generaron alternativas creativas, se identificaron las incertidumbres clave y se construyeron los modelos económicos que luego se utilizaron para evaluar dichas alternativas. Las alternativas delineadas tenían que ver con la selección del posible producto a lanzar y el lugar de fabricación.

Etapa 3 de evaluación: Se corrieron las simulaciones que permitieron al equipo estimar las ganancias y pérdidas potenciales de cada alternativa, ayudando a entender el impacto en el negocio. Esto permitió identificar si los niveles de riesgo obtenidos eran compatibles con el perfil de riesgo de la compañía.

Etapa 4 de desarrollo: Se realizó un análisis de sensitividad para detectar las variables críticas, aquellas que más afectan la decisión. En este caso, la demanda, la inflación, el tipo de cambio, el precio del insumo base y la eficiencia de la producción.

Finalmente, se analizó el valor de conseguir información adicional para estas incertidumbres y se determinó la conveniencia de profundizar el análisis sobre el precio del insumo base, ya que esto permitía aumentar el valor esperado para la alternativa seleccionada.

Utilizando esta metodología, la empresa lanzó un producto en tiempo récord capturando oportunidades no previstas al inicio y evitando riesgos relevantes gracias al montaje de planes de contingencia.

Los beneficios de los procesos integrales

1) Se reduce fuertemente el ciclo de decisión, evitando las idas y vueltas innecesarias y permitiendo el desarrollo de planes en tiempos acotados.

2) Se alcanza un entendimiento compartido del entorno y visión del negocio, logrando alinear los equipos de trabajo alrededor de los objetivos corporativos y un claro patrón a seguir.

3) Se crean estrategias que generan mayores resultados al aumentar el espectro para incorporar nuevas opciones y optimizar las existentes.

4) Se captura el conocimiento propio del equipo y de los expertos y se plasma en un modelo simple de negocio.

5) Se identifica el impacto potencial de los riesgos para maximizar los resultados del negocio.

6) Se facilitan la definición de planes de contingencia para mitigar y reducir los efectos no deseados de la incertidumbre.

En definitiva, a la hora de tomar decisiones estratégicas complejas, los métodos integrales de decisión permiten alcanzar mejores resultados, al tiempo que mejoran notablemente el clima de trabajo y la satisfacción de los equipos.

Por Ing. Diego Hagman
Gerente de consultoría de Tandem, Soluciones de Decisión

Fuente: Materiabiz

El Mejor Comercial del Año.

Hoy queremos compartir el mejor comercial de concientización sobre el uso de preservativos.

Este es un comercial que fue lanzado en Europa, y demuestra desde una óptica diferente las consecuencias de no usar preservativo, más allá de las enfermedades de transmisión sexual.

Un comercial eficaz, que realmente nos pone en la piel de padres.

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Mejora de los procesos comerciales

Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la filosofía, nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy importante destacar que para alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se han de tener en cuenta los cuatro pilares básicos en una empresa: Estrategia, Personas, Procesos Y Tecnología. Estos conceptos se desarrollan a continuación:


Estrategia: Obviamente, la implantación de herramientas CRM debe estar alineado con la estrategia corporativa y estar en consonancia de las necesidades tácticas y operativas de la misma. El proceso correcto es que CRM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia en cuanto a la relaciones con los clientes y no que se implante a la fuerza sin que sea demasiado coherente con ella.


Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resultados llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la organización buscando el total enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este campo, la tecnología es totalmente secundaria y elementos como la cultura, la formación y la comunicación interna son las herramientas clave.


Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones con los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Al final, cualquier implantación de tecnología redunda en los procesos de negocio, haciéndolos más rentables y flexibles.


Tecnología: También es importante destacar que hay soluciones CRM al alcance de organizaciones de todos los tamaños y sectores aunque claramente la solución necesaria en cada caso será diferente en función de sus necesidades y recursos.

Como resumen, antes de adentrarse en un proyecto CRM es importante tener claro qué objetivos empresariales se quieren conseguir. Tras esa clara definición, es el momento de abordar las soluciones tecnológicas. Además, se debe hacer un análisis previo de la inversión y un seguimiento de los resultados de la misma.

El Customer Relationship Management o administración de relación con los clientes, es una denominación tomada de la industria informática, acerca de una concepción que se fundamenta en los mismos principios que ha propuesto el marketing uno a uno, en el sentido de contar como base para su implementación con una organización cuyas áreas de gestión estén estructuradas en función de los consumidores o usuarios, a partir de metodologías y programas relacionados con el uso de tecnología computacional y el Internet, diseñando soluciones de C.R.M., que reconocen la interacción entre los clientes internos y los clientes externos para la generación de una percepción positiva de la organización.

El C.R.M. se basa en aplicaciones que sistematizan los procesos asociados a la gestión de la información de los clientes, apoyándose en herramientas informáticas de planeación, sistemas de ayuda en la toma de decisión, administración de la fuerza de ventas y gestión de base de datos, entre otras.

Como todos los eventos asociados a la conservación y fidelización de los clientes, el C.R.M. tiene una visión de largo plazo, fundamentada en las estrategias de mercadeo, ventas y servicio al cliente, que conducen a la creación de una cultura de servicio en toda la organización, llegando a adoptar esquemas de reingeniería de procesos que sean necesarios para tal fin.

Quizás el elemento central que diferencia al C.R.M. de otras concepciones, está relacionado con su notorio soporte en soluciones de origen tecnológico y de informática que involucran toda la organización, automatizando todos aquellos procesos susceptibles de ser programados y regularizados con este criterio, por supuesto siguiendo las directrices marcadas por la política empresarial y procurando el cumplimiento de los objetivos económicos de naturaleza corporativa.

Dado que el C.R.M. supone sistematizar una amplia gama de procesos, habrá que tener suficiente claridad sobre cuáles serán seleccionados, haciendo una evaluación que permita verificar si éstos ya han sido validados y se encuentran debidamente documentados, en coherencia con los lineamientos institucionales y el objetivo de mejorar las diferentes etapas de trabajo del equipo comercial, priorizando el impacto que se logre en el mercado por encima del impacto tecnológico que pueda implicar.

De otra parte, habrá que hacer uso de una "tecnología inteligente", conformada por programas modularizados que pueden ser fácilmente integrados a las bases de datos existentes, buscando la compatibilidad con los sistemas en red en los casos a que haya lugar.

Otro criterio que es importante considerar está asociado con la participación de los clientes externos, en la medida que su nivel de involucramiento dará mayor certidumbre al momento de estructurar estrategias que busquen satisfacer sus necesidades y expectativas.

En este desarrollo, cobra especial importancia la intervención activa de los clientes internos, que adquieren ahora la connotación de usuarios del sistema, al momento de validar los procedimientos que los involucran, brindándoles un entrenamiento y capacitación adecuados para facilitar la operativización de los procesos automatizados, dado que estos esquemas pueden significar cambios en los hábitos de trabajo.

Por supuesto las actividades formativas se deben acompañar de acciones que estimulen y motiven al equipo de trabajo en la adopción del sistema C.R.M., con base en labores de mercadeo interno y la utilización permanente de medios de comunicación interactivos para con todos los funcionarios de la organización.

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Las ideas brillantes traen mejores resultados

Este spot demuestra como el ingenio puede posicionarnos mejor ante nuestros competidores.

En este caso se apela a la emoción del espectador con la apariencia desvalida de los mendigos que tienen hambre, pero a medida que avanza el spot nos demuestra como con ingenio las situaciones pueden ser sensiblemente distintas.

Haciendo una analogía será, el mendigo del cartel "tengo hambre" será una empresa que publicita tradicionalmente, mientras que el mendigo del cartel "Hoy es cumpleaños de mi compañero y quiero invitarlo a almorzar" representa una empresa innnovadora, que se presenta al mercado de una manera original y motivadora.

Que lo disfruten!

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Plan de marketing internacional

Ampliamente recogido en el capítulo correspondiente, hemos considerado oportuno incluirlo a modo de resumen para que pueda servirnos de guión. En él se reflejan las principales variables a estudiar en la realización de un plan de marketing a nivel internacional.

• Mercado. Pasado, presente y futuro. Revisar los cambios de la cuota del mercado, líderes, participantes, fluctuaciones del mercado, costos, precios y competencia.
• Definición del producto. Describir el producto o servicio del que se está realizando el plan de marketing.
• Competencia:

– Análisis de la competencia.

– Proporcionar información general de los competidores del producto, sus puntos fuertes y débiles.

– Definir la posición de cada producto de la competencia frente al nuevo producto.

• Posicionamiento:

– Posicionar el producto o servicio.

– Establecer qué valor añadido aporta el producto de los demás en el mercado y con cuáles tendrá que competir.

– Garantías al consumidor.

– Exponer los beneficios del producto o servicio para el consumidor.

• Estrategias de comunicación:

– Evaluación de los diferentes sistemas de comunicación:

- Campañas de publicidad previstas.

- Marketing directo.

- Actuaciones en el punto de venta.

• Embalaje:

– Embalaje del producto: factores de forma, precios, aspecto y estrategia.

– Costo de los artículos: resumir el costo de los artículos y la factura de los materiales.

• Estrategias de lanzamiento:

– Plan de lanzamiento: si se está presentando el producto.

– Presupuesto de la promoción.

– Proporcionar material complementario con información detallada del presupuesto para revisarlo.

• Relaciones públicas:

– Ejecución de la estrategia:

- Estrategias de relaciones públicas.

- Elementos principales del plan de relaciones públicas.

- Tener un plan de respaldo de relaciones públicas, incluyendo reuniones concertadas, calendario de conferencias, etc.

• Publicidad:

Ejecución de la estrategia:

– Información general de la estrategia.

– Información general de medios de comunicación y fechas previstas.

– Información general de gastos de publicidad.

• Precios:

– Resumir precios específicos o estrategias de precios.

– Comparar con productos similares.

– Resumir la política relevante para entender las claves de la asignación de precios.

• Distribución y logística:

– Distribución por canal.

– Mostrar un plan de qué porcentaje de la distribución pertenece a cada canal.

– Establecimiento de los sistemas de distribución.

• Segmentación de mercado:

Oportunidades del mercado:

– Comentar las oportunidades específicas del mercado segmentado.

– Dirigir estrategias de distribución para aquellos mercados o segmentos.

– Decidir el papel desempeñado por otros socios en la distribución en los mercados.

• Medidas de éxito:

– Objetivos del primer año. Cuantitativos y cualitativos.

– Medir el éxito o el fracaso.

– Requisitos para el éxito.

• Planificación:

– Elementos principales del calendario a 18 meses.

– Planning de trabajo.

Lysan Consulting ofrece un servicio particular a sus clientes: logra despertar en el mercado de referencia, un interés concreto para la oferta de sus clientes.

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