La importancia de las estadísticas en un sitio web

Desde los inicios de la WWW, casi la mayoría de sitios en Internet han tenido un contador de visitantes. El contador debería ser más una herramienta para la administración del sitio que para decir cuántos visitantes tiene al día (o mes o año).

Es importante para nuestro sitio poder contar con información externa procedente de las visitas que nos hagan, de esta manera, saber cuáles son los días de la semana de mayor tráfico, la hora preferida de acceso, cuál es la página mas vista, de donde provienen nuestros visitantes, etc.

Veamos algunas herramientas complementarias para estadísticas:

Contadores.

Es común que programas como FrontPage tengan uno integrado o que nuestro proveedor de hospedaje facilite uno, sin embargo tenemos dos problemas importantes. Por un lado, es posible que no ofrezcan estadísticas o si logramos que lo hagan, serán muy limitadas; por otro lado, es conveniente que un tercero ofrezca el servicio.

Los contadores externos son usualmente un poco de código HTML y/o Javascript que se coloca en cualquier parte de nuestro documento principal (o el que queremos auditar) y que realiza el proceso por nosotros. Lo mejor de esta opción es que normalmente son gratis.
Su limitación más grande es que sólo contamos los hits a un documento determinado y no de todas las páginas, ni tampoco sabemos las páginas que el mismo visitante accesa ni el tiempo que permanece en nuestro sitio.

Log analyzers.

Fue la primera herramienta de análisis de tráfico, pero no tan conocida ni fuerte como los contadores. Primero, por que requiere que el software se instale en el servidor, lo que en ocasiones implica un costo y los administradores de los servers no siempre están dispuestos a hacerlo; y en segundo lugar, porque los datos que ofrece no son tan completos como los que proporciona el contador.

Cookies.

Las galletas han tenido frecuentemente mala fama, según dicen, por comprometer nuestra privacidad, pero esto no implica un riesgo verdadero. Los Cookies permiten una enorme cantidad de acciones, como personalizar el sitio, identificar al visitante, activar un modo de seguridad, llevar el control del carrito de compras en una tienda virtual, etc. Se pueden crear mediante Javascript o ASP. El código de la galleta se coloca en cada documento del sitio, así podrá saber que documentos son visitados por un mismo visitante, en que punto sale del sitio, cuanto tiempo permanece en el sitio, etc.

¿Por qué necesitamos las estadísticas?

No tiene discusión. Si usted publica una oferta o promoción de servicios o productos; o una serie de artículos sobre un tema específico, se puede saber el nivel de impacto; si se tiene una campaña de publicidad mediante banners o e-mail, se puede saber el nivel de penetración y las horas de mayor afluencia, para saber el mejor momento de lanzarla; además, se pueden programar cambios o actualizaciones en las horas o días de menor afluencia, etc.

Hay que darle la importancia necesaria al conteo y las estadísticas que podamos obtener de las visitas a nuestro sitio; de no hacerlo, estaremos perdiendo una de las mejores armas para hacer que nuestro sitio Web logre el éxito.

Para todos nuestros sitios Lysan Consulting ofrece estadísticas detalladas de las visitas.

Estos datos permiten al departamento comercial de la empresa de conocer en tiempo real la eficacia de una estrategia, independientemente del número de respuestas concretas que la misma recibe.

Para mas información escribanos a info@lysan.biz o visite nuestra Web en www.lysanconsulting.com o www.lysan.biz

Investigación y análisis de la satisfacción del clientee

Una de las utilidades que se le da a la investigación de mercados en la empresa actual es conocer el nivel de satisfacción de sus clientes, el focus costumer se ha convertido en el gran protagonista de todas las compañías que deseen permanecer con éxito en el mercado, por ello es preciso acudir a técnicas cuantitativas o cualitativas para medirla y analizarla.

Se puede realizar este trabajo de campo en el momento y lugar que se está efectuando la compra, por teléfono, vía postal u on line. Conocer a los clientes que nos han dejado de comprar o han presentado algún tipo de reclamación nos puede aportar conocimiento sobre las variables del servicio que están fallando, para poder actuar y así corregir las posibles áreas de mejora.

Por ello, aconsejamos realizar un mix de los estudios tradicionales de satisfacción con la información comercial que tiene la empresa y los realizados ad hoc de compra misteriosa para saber exactamente si estamos orientados hacia el mercado, ya que considerar al cliente como centro de negocio sólo se alcanza si la satisfacción es plena.

Pero no sólo debemos conformarnos con saber el grado de satisfacción, el marketing estratégico da un paso más y quiere ampliar la información del cliente para traducirla en conocimiento. Por ello, también han de conocerse, entre otras variables, las siguientes:

• Las causas de deserción o fugas del cliente.
• Opinión de los clientes de alto valor en determinadas áreas.
• Conocer si el cliente percibe todo el esfuerzo que se hace por él.
• Si se cubren las expectativas que el cliente había puesto en nuestras empresa/servicio.
• Conocimiento de la cobertura que el cliente esperaba de nosotros (zona geográfica, gama de productos, servicios globales, etc.).
• Nivel comparativo que tiene de nosotros frente a la competencia.
• Nivel de vinculación y posible abandono que tiene el cliente con nuestro producto o servicio.
• Nivel de fidelización y por tanto de posible prescripción de la empresa.
• Etcétera.

Una vez que dentro de la cultura corporativa de la compañía se valore positivamente el conocer el nivel de satisfacción del cliente, es preciso protocolarizarlo con un plan director en el que al menos se contemple:

• Que el servicio al cliente no es un hecho aislado sino un proceso continuo, evolutivo y comparativo.
• Que las decisiones de la empresa han de tomarse teniendo en cuenta la situación del mercado y los posibles impactos en el cliente.
• Que se elaborarán cuantos planes de acciones específicos sean precisos para mantener un determinado nivel.
• Que todos los resultados serán presentados y actualizados por el comité de dirección.

Todo ello hará que se tenga el nivel de competitividad que nos exige la dinámica actual del mercado. Para cerrar el tema hemos considerado oportuno incluir un breve modelo tradicional de encuesta

En Lysan Consulting logramos mediar la relación comercial,

verificando que el producto o servicio, así como el trato comercial está dentro de lo esperado, y verificar la conformidad del cliente con el mismo.

Además, al aparecer como consultora externa, logramos comunicar la intención de nuestro mandatario de prestar la máxima atención a sus clientes.

Para mas información escribanos a info@lysan.biz o visite nuestra Web en www.lysanconsulting.com o www.lysan.biz

La investigación de mercados y los institutos de opinión

Si deseamos conocer con mayor exactitud todo lo referente al tema de estudios de mercados, tendremos que mencionar los otros métodos utilizados también por los institutos de opinión. Estos métodos, cuya implantación en España ha tenido lugar en los últimos años, están centrados principalmente en:

• Paneles.
• Ómnibus.

La información que se facilita a continuación está obtenida de la «Guía de Marketing», editada por la revista IPMARK.

9.1. Panel

Es un término anglosajón que indica la recogida de información regular en un determinado grupo de personas o puntos de venta, sobre aquellos sectores y productos que se deseen analizar y que, a su vez, son representativos, como unidad muestral, de un universo. Las empresas que estén interesadas en conocer y recibir información regular sobre los productos en cuestión deberán realizar un contacto con los responsables del panel.

Se pueden realizar estudios, entre otros, de los siguientes aspectos: horas de permanencia frente al televisor o Internet, aceptación de un determinado producto, rotación de stocks, gustos, tendencias, lugares de compra, etc.

La recogida de información de los diferentes paneles se realiza principalmente a través de las nuevas tecnologías, pero también pueden recogerse mediante vía postal, telefónica, visita personal, Internet, etc. Todos estos sistemas aquí comentados han de ser controlados de una forma profesional y adaptados a los últimos avances tecnológicos.

A continuación, damos una breve referencia de los más conocidos, algunos de ellos incluso muy especializados, aunque siempre se podrán realizar de forma ad hoc, o sea, por encargo.

LOS PANELES

PANEL DE CONSUMIDORES HOMESCAN - NIELSEN COMPANY. Fecha de creación: 1999 Sustituye al antiguo panel de consumidores basado en audit manual con soporte diario que se había venido desarrollando desde 1993. Objetivos: Complementar la información proveniente del panel de detallista a través del conocimiento del consumidor en el hogar con respecto a los diferentes productos/marcas, así como ahondar en los mecanismos del propio consumidor. Universos estudiados: Conjunto de hogares españoles de la Península y Baleares. Entendemos por hogar la persona individual, sea hombre o mujer, o conjunto de personas que habitan en un mismo domicilio y consumen con cargo a un mismo presupuesto. Muestra: 8.000 hogares representativos del universo total de referencia. Metodología: Recogida de información a través de lápiz óptico y transmisión semanal de la misma mediante comunicación telefónica. El nivel de recogida de la información es a nivel código EAN, con la misma estructura que el panel de detallistas scantrack. Periodicidad: La periodicidad estándar Nielsen es el informe trimestral y anual, con la posibilidad de obtener avances mensuales o cualquier otra periodicidad que el cliente requiera. Información suministrada: Todas las variables aparecen agrupadas en base a los siguientes análisis: tendencia de mercado y participación de las marcas. Comportamiento del consumidor en el acto de compra (compras totales, porcentaje de hogares compradores, promedio de compras por hogar, frecuencia de compras, compra media por acto). Perfil del consumidor, según criterios sociodemográficos. Posicionamiento en el hogar: importancia de los hogares, exclusividad de marcas en los mismos. Nivel de repetición de compra de cada marca/variedad, pudiendo conocerse de forma directa el número y/o proporción de hogares que adquieren una referencia o marca una, dos, tres, o más veces, dentro de un período de tiempo determinado. Datos por cadena. Tamaño del universo o número de hogares incluidos en cada uno de los segmentos de población diferenciados. Desgloses de mercado: Áreas geográficas Nielsen. Tamaño del municipio. Clase social. Edad del ama de casa. Situación laboral del ama de casa. Número de miembros del hogar. Presencia de niños en el hogar. De forma opcional etapas de la vida. También se incluye en la base de datos estándar la información relativa a los tipos de establecimiento, y de forma más específica, a las diferentes cadenas de distribución de forma independiente. Métodos de análisis: Junto con la información básica de los informes que incluyen de forma estándar todas las variables mencionadas anteriormente,Homescan ofrece la posibilidad de realizar estudios especiales que permitan profundizar en el análisis de problemáticas más concretas. De esta manera se están realizando los siguientes análisis: Sourcerer offering, Trial&Repeat, New, Lost and retained, Compra combinada, Análisis de la cesta de la compra, Gain&Loss, Panel views, Chice segmente, Shopper missions, Fieles-ocasionales-esporádicos, Heavy-medium-light, Etapas de la vida, Estilos de vida, Trade planner, Shopper óptimizer, Trade category,Analyser. Otros paneles de consumidores: panel de consumo de telefonía móvil.

ESTUDIOS DE OBSERVACIÓN EN EL PUNTO DE VENTA - NIELSEN COMPANY. Objetivos: Los estudios de observación forman parte de toda una cartera de servicios que Nielsen pone a disposición de los profesionales del marketing en el punto de venta. Permiten disponer de un conocimiento exhaustivo de las variables concretas que se manejan con la moderna distribución y establecer una ventaja diferenciadora sobre sus competidores. Esto es, trasladar los conceptos de marketing y de marca al punto de venta. Así mismo ofrecen la posibilidad de obtener los datos en tiempo real a través del sistema de alertas. Tipos de estudios: Key account causal. Seguimiento de las principales variables de merchandising y en cada uno de los principales grupos/cadenas/anagramas del territorio nacional: Las variables de análisis son: – Presencia de cada una de las referencias. – Presencia de: - Display. - Folleto. - Cantidad extra o bonus pack. - Promoción de precio (fabricante y detallista). - Regalo. - Lote. - Multicompra (3 x 2, 2 x 1…). – Espacio (lineal desarrollado en centímetros o número de facings). El espacio se recoge trimestralmente. Merchandising monitor. Seguimiento mensual y nominativo en una selección de los más importantes establecimientos de libre servicio de las variables relacionadas con el merchandising. Las variables que se analizan: – Presencia de European Article Number (EAN) en euros. – Presencia de cabecera de góndola. – Presencia de otras exposiciones especiales (torre, islas, mesas, expositores, etc.). – Presencia de folleto publicitario. – Presencia de multicompra del detallista. – Presencia de bonus pack de fabricante. – Presencia de lotes de fabricante. – Presencia de oferta de precio. – Presencia de premio/regalo. – Espacio de lineal desarrollado: centímetros de lineal desarrollado y número de facing. – Espacio de lineal desarrollado por nivel de estantería. Price monitor. Control quincenal de la variable PVP, así como de las promociones a nivel de referencia en los puntos de venta más relevantes de la geografía española. Las variables de análisis son: – Presencia en tienda. – Precio. – Presencia de cabecera de góndola. – Otras exposiciones especiales. – Folleto. – Oferta de promoción de precio. – Bonus pack o cantidad extra. – Lotes 3x2. – Regalo. – Otras promociones. Space monitor. Seguimiento mensual del espacio tanto de la categoría como de cada una de las referencias que la forman. Las variables que se auditan son: – Centímetros lineales desarrollados. – Facings. Spacetrack. Permite mediante la recogida de centímetros lineales desarrollados y número de facings en los establecimientos que componen la muestra regular del panel Scantrack, relacionar las ventas con el espacio, de manera que se puedan realizar análisis de rentabilidad y productividad, al integrarlo con los datos volumétricos de Scantrack. Las variables de análisis son: – Ventas en valor y volumen. – Precio medio. – Distribución numérica y ponderada. – Ponderada de promociones. – Ventas según tipo de promoción, etc. – Espacio (centímetros y facing). Lysan Consulting se incorporará a su empresa como un departamento de comercio exterior asumiendo la identidad del cliente y realiza investigación de mercados y encuesta de mercados para determinar la situación del producto. Para mas información escribanos a info@lysan.biz o visite nuestra web en www.lysan.biz o www.lysanconsulitng.com

Investigación de la viabilidad en el lanzamiento de un producto

Ante la situación de mercado de disponer de una idea/concepto de producto sobre la que deseamos conocer su viabilidad para su desarrollo y posterior «posible lanzamiento al mercado», los estudios de mercado a realizar vienen condicionados, en principio, a tomar dos alternativas en base al grado de novedad/exclusividad del concepto o producto.

• Si ya existen categorías de producto similares, es necesario realizar un estudio al consumidor actual, describiendo desde sus características (sexo, edad, poder adquisitivo...) hasta las pautas con las que consume los productos existentes (frecuencia, marquismo, lugar de compra...).
• Si es totalmente novedoso, el primer paso es un test de concepto, para averiguar hasta qué punto puede ser aceptado por el consumidor, qué valores le ve, qué posibles frenos al consumo y con qué categorías de producto sería «asociable» por el consumidor. (En su caso, puede aconsejarse realizar a continuación un estudio sobre el consumidor actual de esas categorías «asociables»).

También en el caso de productos novedosos puede ser aconsejable un test de producto o uso encaminado a averiguar si es necesario modificar características del producto (sabor, durabilidad, comodidad de manejo), o si estas características pueden anular en la práctica lo que era una buena idea sobre el papel.

El test de concepto y/o el estudio de consumidor actual deben permitirnos definir, al menos en
líneas generales, a qué segmentos deseamos dirigir el producto y en qué canales podría tener más aceptación por el consumidor.

Entonces será interesante realizar estudios tomando como informantes a los:

• Consumidores de esos segmentos: estudio del mercado potencial que deberá cuantificar cuál es la demanda esperada, con qué sensibilidad al precio debemos contar, en qué canales estarían más dispuestos a comprar nuestro producto (y en cuáles no lo comprarían), etc.
• Representantes de los posibles canales: estudio al canal, en el que se plantea la posibilidad de comercialización y se pregunta por condiciones, costes, posibilidades, etc.

Si estos estudios arrojan unos parámetros de rentabilidad estimada suficiente, entonces se procedería a diseñar elementos de comunicación (marca, packaging...), que deberán ser convenientemente testados antes del lanzamiento, para asegurar que son acordes con el concepto y con las expectativas del consumidor potencial.

Lysan Consulting se encarga del seguimiento clientes, esta vez apareciendo y presentándose como una consultora externa contratada por la empresa.

De esa forma logramos mediar la relación comercial, verificando que el producto o servicio, así como el trato comercial está dentro de lo esperado, y verificar la conformidad del cliente con el mismo.

Para mas información escribanos a info@lysan.biz o visite nuestra wen en www.lysan.biz o www.lysanconsulitng.com

Conceptos claves en internet

Toda nueva actividad empresarial crea un vocabulario específico y máxime cuando tiene sus orígenes en un país como EE UU, por ello recomendamos consultar los diferentes vocablos de Internet en el diccionario de www.foromarketing.com. De todas formas indicamos a continuación los conceptos clave desarrollados en la red y que más han influido hasta ahora.

3.1. Marketing one to one

Una de las enormes posibilidades que proporciona Internet es la interactividad con el usuario, lo que permite conocer de primera mano sus impresiones y adaptar la oferta de sus productos y servicios a su demanda precisa. Don Peppers y Martha Rogers fueron los máximos referentes del marketing one to one.

El marketing one to one permite observar la navegación del usuario, obtener datos relevantes para configurar su perfil de cliente, generar estadísticas para la toma de decisiones estratégicas concretas; el objetivo es lograr interacciones altamente personalizadas donde el cliente reciba única y exclusivamente la información que le es relevante, la oferta de productos y servicios que él espera o que estamos convencidos de que analizará, las promociones que llamarán su atención, etc. esto es «pensar en la red». A continuación indicamos el proceso de trabajo:

GRÁFICO 1. PROCESO DE TRABAJO ONE TO ONE

3.2. Permission marketing

Siendo Internet un medio potencialmente intrusivo –millones de direcciones de correo electrónico al alcance de un click–, la sociedad busca fórmulas de autodefensa frente al spam (mensajes no deseados ni solicitados enviados de forma masiva). Por ello, la inmensa mayoría de los profesionales del marketing y las empresas se han decidido por buscar fórmulas aceptadas, y legales, de marketing directo en la red, ya que se ha entendido que este medio permite niveles de segmentación nunca conocidos hasta ahora y con la posibilidad de evaluar de forma inmediata su impacto.

Como consecuencia de todo lo anterior, se ha desarrollado el permission marketing, que trata de realizar comunicaciones directas al público que de verdad ha aceptado recibir el mensaje. En la práctica, se trata de aprovechar las bases de datos de la empresa para hacer llegar mensajes y anuncios adaptados a cada perfil. El permission marketing es un gran paso hacia la segmentación perfecta. Sin embargo, la proliferación de spam o correo basura está deteriorando la eficiencia del e-mail marketing, por ello se recomienda denunciar su uso fraudulento a la Agencia de Protección de Datos (APD).

3.3. Fidelización en la red

Las enormes dificultades de captar, retener y fidelizar a través de la red han originado tres tipos de estrategia de marketing en Internet que deben complementarse:

• Marketing de atracción. Generar visitas y repetición de visitas. Esta estrategia se pone normalmente en marcha con acciones de presencia en buscadores y motores de búsqueda, campañas de publicidad on line y, en menor medida, generación de tráfico por programas de afiliación, intercambio de enlaces, captación de visitas como resultado de intervenciones en foros on line y acciones off line.
• Marketing de retención. Crear motivos para que el visitante y el cliente permanezcan en el website. Esta estrategia implica tener en cuenta básicamente tres elementos importantes: los contenidos del website –dinamismo, actualización y adaptación al target–, la usability –arquitectura, estructura y criterios de navegabilidad– y las promociones internas. Permanecer más tiempo permite conocer más a fondo el website, acceder a más información y familiarizarse con su uso, lo que se transforma normalmente en un alto poder de fidelización.
• Marketing de recomendación. Conseguir que el cliente satisfecho actúe como prescriptor y dé comienzo al nuevo ciclo. Esta estrategia se apoya normalmente en estrategias de marketing viral; es decir, en formas estudiadas de generación de red por parte de nuestros usuarios y/o clientes. El marketing viral puede generar automáticamente acciones de recomendación espontánea, o bien ser el resultado de programas específicos de incentivación.

GRÁFICO 2. INTERNET COMO CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Lysan Consulting entiende el sitio Web como un verdadero instrumento de venta.

Internet proporciona la interactividad constante con el usuario.

Para más información escribanos a info@lysan.biz o visite nuestra Web en www.lysan.biz o www.lysanconsulting.com

Análisis competitivo

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

• La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.
  
• La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar.
  
• La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.
  

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio.

Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

• ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.
• ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
• ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:

• Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores.
• Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

5.1. Análisis de las fuerzas competitivas

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial:

• Amenaza de nuevos entrantes.
• Rivalidad entre competidores.
• Poder de negociación con los proveedores.
• Poder de negociación con los clientes.
• Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.

Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar, según Porter, de la siguiente manera:

GRÁFICO 1. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

5.2. Barreras de entrada y de salida

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.

5.2.1. Barreras de entrada

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

• Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra.
• Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.
• Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no sólo para la constitución de la empresa o instalaciones sino también para conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.
• Acceso a los canales de distribución. Necesidad de conseguir distribución para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminución de precio, promociones... reduciendo beneficios.
• Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto.
• Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc.

5.2.2. Barreras de salida

Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas.

Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

• Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.
• Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente especializados con pequeño valor de liquidación.
• Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de producción, etc.
• Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo, etc.
• Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una actividad concreta.
• Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales, etc.

5.3. Productos sustitutivos

Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma función que el que fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relación precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genéricos que el sector farmacia comercializa con el beneplácito del gobierno.

5.4. Estrategia de actuación frente a la competencia

Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:

• Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genérica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participación del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución intensiva, la confrontación abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participación del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolísticas.
• Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al líder, ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participación de mercado mediante estrategias agresivas. Éstas pueden consistir:

– Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.

– Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.

• Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.
• Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo suficiente potencial de beneficio.

Lysan consulting dentro de sus servicios ofrece para cada cliente un analisis de la competencia en el que se ve reflejado el estado de los demas competidores logrando asi establecer la situación actual de nuestro cliente.

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