La alternativa que se nos propone: la DpH
El libro “Dirección por Hábitos: un modelo de transformación”, editado por Élogos con el aval de Mind Value, nos propone la denominada Dirección por Hábitos (DpH) como un sistema superior, que da cabida a la DpO “pero no como el elemento central, sino como una herramienta de operación que permite clarificar las tareas a corto plazo...”. La verdad es que uno pensaba que la DpO clarificaba objetivos, es decir, resultados a conseguir, y no tanto las tareas a realizar (como dice el libro), pero, debido al prestigio de la factoría Mind Value , me propuse averigüar en qué consistía la DpH.
Yo había leído, en un estudio de Deloitte & Touche preparado por Miguel Ángel Alcalá (director general de la Asociación Internacional de Estudios sobre Management ): “Los retos de la DpH son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser”. Ya entonces me había propuesto descifrar la DpH, porque este párrafo de Alcalá me parecía retador: siendo impensable que se estuviera tomando el pelo al lector, debía haber algo especial en la DpH.
En el libro de Élogos a que me he referido, se nos dice que la DpH “consiste en poner los valores en acción”, pero pensé que esto tenía más que ver con la dirección por valores (DpV) y seguí leyendo el capítulo 3, en que se describe el modelo de Javier Fernández Aguado:
• “La DpH se propone como un estadio superior dentro del desarrollo de los estilos de dirección o liderazgo”.
• “La DpH recoge los aspectos más relevantes de la DpV, pero con incrementada profundidad antropológica”.
• “La DpH es el logro de la traducción de los valores de la empresa en las acciones cotidianas”.
• “La DpH exige mucho más del directivo, pues en buena medida la herramienta de gestión serán sus propias conductas”.
• “La DpH implica un compromiso profundo por parte del directivo y de los colaboradores, pues no es sólo asumir un referente aspiracional externo...”
• “La DpH puede definirse como el liderazgo que se caracteriza por la conquista de conductas positivas...”.
De esto y otras ideas desplegadas, deduje —porque no supe extraer aquí mayor cuerpo doctrinal— que la DpH debía consistir en que los directivos, en su papel de líderes, practicaran buenos hábitos y sirvieran de ejemplo a sus colaboradores. Entre los hábitos a que se refiere el sistema, el libro destaca la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza, e incluye una ajustada descripción de estas virtudes cardinales; cabe por tanto inferir que se trata, básicamente, de que los directivos sean virtuosos, y que los trabajadores sigan su ejemplo.
Tal vez el lector pensará, como yo, que para ser prudentes, justos, fuertes de ánimo y templados, quizá los trabajadores no necesitan ya, en la empresa, el ejemplo de nadie, como tampoco para ser puntuales, íntegros, alegres o audaces, o para tener buen humor; pero no cabe cuestionar la ejemplaridad en la conducta de los directivos, hayan o no de servir de ejemplo: bienvenido sea por tanto el cultivo de buenos hábitos y virtudes cardinales. Probablemente, sea cual fuere nuestra religión o cultura, a todos, de niños, se nos han predicado estas virtudes, y de hecho forman parte de las fortalezas ubicuas que recoge la psicología positiva, liderada por Martin Seligman. Prudencia, justicia, fortaleza y templanza están, como sabemos, presentes en la evangelización continua de los cristianos adultos: a menudo, en el sermón dominical.
Como lector, me costaba ver en el libro al cómo por encima de qué; pero sobre todo me costaba ver el cómo aparentemente reducido a la práctica de hábitos virtuosos: quizá ustedes vean algo más al leerlo. Creo que, en la empresa, la consecución de resultados se logra mediante la realización de tareas, el desempeño de funciones, la aplicación del conocimiento, la mejora continua, la innovación, la orientación al mercado y los clientes…, materializado todo esto con esmero y profesionalidad; no está mal, sino bien, ser prudentes, justos, valientes o alegres, pero sin duda vamos a la empresa, cada día, a trabajar. Como seguidores de los líderes, o como subordinados de los jefes, o como colaboradores de los titulares, o como profesionales de nuestra área técnica, pero vamos al trabajo a desarrollar tareas tras unas metas normalmente conocidas. Parece una innecesaria perogrullada, pero —disculpen— necesitaba decirlo.
Fuente de información: José Enebral Fernández
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