El logo de tu empresa, una herramienta de impacto

Al momento de crear una empresa debes pensar acerca de cómo deseas que tus clientes te visualicen y te recuerden. Y que mejor forma de lograrlo que a través de un logo.

Un logotipo es otra de esas herramientas de impacto corporativo que utilizada estratégicamente puede tener efectos muy positivos para tu negocio.

Se dice que una imagen dice más que mil palabras. Y en el mundo corporativo esto es totalmente cierto. Tu logo es justamente esa figura que se convierte en el centro de tu imagen corporativa y que trasmite de forma instantánea lo que eres y lo que deseas ser para tus clientes.

El logo representa una fusión visual de tu identidad, tu profesionalismo y tu compromiso para con tus clientes.

Elegir o crear un logo que te identifique desde el inicio es sumamente importante porque este estará impreso en todos tus documentos:tarjetas de negocios, cartas de presentación, material publicitario, página Web, etc. Pero más importante aún, tu logo deberá estar impreso en tu corazón porque recuerda, tu empresa constituye tu sueño y tu búsqueda de la libertad financiera.

Para elegir un buen logo puedes auxiliarte con algún amigo que sea diseñador gráfico, o bien utilizar alguna de las herramientas gratuitas que te describimos al final de esta entrada. Pero más que el diseño puramente técnico, o que el logo sea bonito, para que sea impactante y efectivo es importante que consideres algunas de estas sugerencias:

1. Factor diferenciador. Piensa en cómo o que es lo que diferencia a tu compañía de la competencia.
2. Se creativo y busca ideas. ¿ dónde ? Pues en todas partes, en los logos de las mejores compañías del mundo. En los comerciales, en todas partes. No hablo de copiar sino de imaginar.
3. Anótalo todo. Anota todas las propuestas que vengan a tu mente para que puedas transmitirlas a tu diseñador. Explicarle claramente lo que buscas es importante para obtener un buen resultado gráfico.
4. Sal del molde. No hagas lo que todos hacen y no copies. Atrévete a ser creativo y muy innovador.
5. Elige un juego de colores. Los colores son parte determinante de tu imagen corporativa. Elige un color principal y un juego de colores que representen lo que eres. Por ejemplo, los colores verdes reflejan tranquilidad y paz, mientras que el rojo puede representar pasión y determinación. Los colores vivos representan alegría mientras que los colores oscuros pueden transmitir seriedad, formalidad y compromiso. Un blanco representa honestidad y un negro puede significar muchas cosas pero finalmente tu logo te representará a ti y a tu compañía.
6. Juega entre simplicidad y creatividad. Lo simple puede ser grandioso y muchas personas prefieren lo simple porque puede ser fácil de recordar. Imagina el logo de Nike o el de Pepsi. Sin demeritar el talento creativo, su éxito se basa en que son "smiples".

Muchas compañías le dan poca importancia al logo. Otras le dan demasiada y pueden llegar a cometer el error de pensar que un buen logo hará todo el trabajo por ellos. Mi opinión es que un logo es otro de esos elementos que en conjunto, pueden hacer la diferencia entre empresas buenas y empresas tremendamente exitosas.

Además, cuando tu compañía comienza y pocos la conocen, talvez tu logo solamente sea esa herramienta complementaria que "ayuda" a construir una gran imagen. Pero con el tiempo, el buen trabajo, los buenos productos, un extraordinario servicio al cliente, el valor agregado y una estrategia de ventas agresiva, hacen que tu logo valga más y por tanto agregue aún más valor comercial a tu negocio.

Google, mi ejemplo favorito.
Recuerdo que hace unos 12 años, cuando Google aún no era el monstruo de compañía que es hoy, ví en una revista su logo (el mismo que usan actualmente) acompañando a una noticia que ocupaba apenas una pequeña esquina de la página y hacía referencia al potencial que tenía este nuevo y prometedor motor de búsqueda. Inmediatamente fui al Internet a ver que tal funcionaba. Aún recuerdo el logo en esa revista. Eso es impacto comercial.

COMO APROVECHAR LA RED SOCIAL EN LA EMPRESA

La experiencia de las compañías argentinas a la hora de sacarle provecho a la web interactiva y las comunidades virtuales. Los usos internos y externos. El potencial de ventas. Las empresas ya no pueden hacerse las distraídas. Millones de usuarios se suman e interactúan con sus pares a través de redes sociales. Facebook, Twitter, LinkedIn, MySpace Y Sonico, ya son parte del vocabulario diario. Y las compañías se están dando cuenta de que no estar presente en las redes sociales puede significar, literalmente, no estar presente en la vida de sus usuarios y clientes. Sin embargo, el mundo 2.0 tiene varios puntos a tener en cuenta: si bien se gana en interacción con los consumidores, también se está a merced de ellos (ver página 3), que tienen el poder de opinar en vivo y para miles de personas. “Usamos las redes para publicar contenidos que encontramos en la Web y nos parecen interesantes, y también como comunicación interna”, explica. La compañía se muestra disponible a la conversación, pero sin invadir al cliente. “Todo lo que sucede con las redes sociales es incipiente, pero lo hacemos en función del futuro: necesitamos desarrollar estas cosas para 2015”, dispara Paschman. Por su parte, Nike tiene tres blogs, uno para categoría de producto: Running, Sportwear y Fútbol. Como los consumidores son distintos, hay contenidos especiales para cada uno. “En fútbol, por ejemplo, subimos entre dos y tres notas diarias”, explica Diego Luque, head of Brand Communications de Nike Argentina. La estrategia se completa con una página en Facebook, cuenta en Twitter y un canal de YouTube. “Facebook tiene vida propia, con propuestas diferentes, como sorteos de camisetas y remeras. En Twitter, damos primicias”, completa. El año pasado, para la maratón de 10K, Nike seleccionó cinco actores a los que les dieron un iPhone con una aplicación para que, mientras corrieran, pudieran contar sus impresiones, que luego se twitteaban. Logró más de 6.500 seguidores. “El éxito tiene que ver con probar y seguir probando”, afirma Luque. En la compañía hay un equipo de dos personas trabajando en el área de Brand Connection, que incluye advertising y digital. Además, tienen tres bloggers externos y se apoyan en agencias. “Hay que tener en claro que estas acciones demandan recursos humanos y horas hombre. Hay que estar atento y no descuidarse, teniendo en cuenta las implicancias del uso de redes sociales”, advierte. Más allá de la marca. A veces, las campañas llegan a los social media incluso antes de que la empresa lo planifique. Fue el caso de las tostaditas de Twistos, con la publicidad del pájaro carpintero diciéndole a una mujer las cosas que no quiere escuchar. “Vimos que varios programas de televisión empezaron a usar el recurso”, explican Guadalupe Guzmán, de PepsiCo, y Fernando Barbella, de BBDO, la agencia de publicidad. En la Web, se modificó el lay out y se incluyó una aplicación con el pájaro para mandar vía Internet, en la que participaron más de 17.000 personas. La fan page en Facebook sumó alrededor de 35.000 fans. “La muestra de cómo impacta algo fue que un usuario creó la aplicación "Frases del pájaro carpintero". Antes, una campaña no podía extenderse mucho”, comentan los consultados. También es una muestra, aseguran, del mundo del no control, donde lo que más pesa es la voz de la gente y no la de la marca. La estrategia se completa con una cuenta en Twitter, para compartir contenidos con early adopters. A veces, se mezclan las estrategias locales con las internacionales, como el caso de Starbucks. “Muchos de nuestros clientes estaban formando sus grupos, entonces decidimos tomar la rienda y unificarlos. Querían ponerse en contacto con la empresa”, explica Marcela Bonomo, gerente de Marketing de Starbucks Argentina, que junto a otra persona se encarga de la estrategia digital. Con más de 80.000 fans en menos de un año, mantiene a los usuarios al tanto de las novedades, eventos y lanzamientos. En abril, sumó su cuenta oficial en Twitter, con más de 1.600 followers. “Es difícil demostrar que el tiempo que le dedicamos vuelve en ventas. Por ahora, no es medible, pero creemos que trae resultados. Cuando abrimos un local, hay gente que va porque se entera a través de estos medios. El objetivo también es cualitativo: queremos que se sientan parte de generar un vínculo mayor”, resume Bonomo. Al ser una compañía internacional, reciben informaciones del departamento de Social Media de la compañía, basado en la casa central en Seattle. Desde allí, emiten buenas prácticas y algunas de las acciones realizadas en la Argentina se convierten en ejemplos para el exterior. Redes internas En grandes corporaciones, el mundo de las redes sociales también avanza. En IBM tienen un equipo especializado que monitorea y trabaja los contenidos de la plataforma 2.0, que incluye Facebook, Twitter, LinkedIn y blogs. “El público son las empresas, por lo que el enfoque es menos masivo pero más estratégico”, explica Ignacio Vaca de Osma, director de Marketing, Comunicaciones y Ciudadanía Corporativa de la Big Blue. En Facebook, se realizan posteos de información de eventos, presentaciones y videos. En LinkedIn, convocatoria a actividades con empresas. Y en Twitter, información de valor. “Tenemos buena recepción, sobre todo de compañías a las que no llegamos fácilmente. Con Facebook y Twitter fidelizamos, pero con LinkedIn buscamos y conseguimos clientes”, asegura. Con más de 400.000 empleados a nivel mundial, en la compañía hay más de 17.000 blogs internos y más de 60.000 empleados miembros de una red social, estilo Facebook, pero hacia adentro. Otra herramienta: una estructura de wikis con 1 millón de visitas diarias. El foco interno también está en los desarrollos del Grupo Telefónica. “Generamos un vuelco cultural dentro de la organización hacia el 2.0. Tenemos más de 10.000 empleados y queremos que haya sinergia”, explican María Laura López Bressa, gerente de Gestión de Cliente Interno & Procesos, y Pablo Armagni, gerente de Patrocinio y Comunicación Interna de la compañía. Así, apelan a diferentes estrategias. Desde aulas virtuales y foros en línea, hasta blogs y comunidades internas. “El año pasado hicimos una experiencia piloto de una red social con 1.100 líderes de la organización, que fue un éxito. Este año, proponemos el lanzamiento de la red social corporativa para todos los empleados. Queremos canalizar los intereses laborales y personales”, anticipan. También realizan monitoreo 2.0 con un team para analizar las repercusiones de la compañía en el mundo virtual. Ecosistema virtual En MercadoLibre, las redes sociales son fuente de relacionamiento. Por ejemplo, a través de un blog sobre temas de tecnología y novedades de la industria, vigente desde 2006, y con tres actualizaciones semanales como mínimo. “Abrimos una cuenta en Twitter en la que, más allá de comentar o mostrar las novedades, se conversa con los usuarios para ver qué les interesa”, cuenta Lorena Díaz Quijano, gerente de Comunicación Corporativa y RSE de MercadoLibre para América latina. En Facebook, tiene una página institucional y otra de Mercado Solidario, el programa de ONGs, donde mantienen informados a los consumidores. Internamente, hay wikis para cada área de apoyo. “Lo usamos para todo. Cuando cambiamos las tarjetas personales, las compartimos y la gente fue dando sugerencias. Es una forma natural de compartir y construir”, añade. “Todavía estamos aprendiendo el para qué”, admite. Pero destaca la importancia de este público, ya que “es un focus group en tiempo real permanente”. El foco en el cliente es la estrategia de Palacio Duhau - Park Hyatt Buenos Aires. La novedad reside en la Conserjería del hotel vía Twitter. Los clientes pueden conectarse y entablar una conversación online igual que si desde la habitación llamaran a conserjería. “La dinámica todavía no está tan instalada, pero tenemos un público vanguardista, relacionado con la tecnología e interesado en las tendencias y los últimos avances", explica Eduardo Cecotti, gerente de Marketing y Comunicaciones del establecimiento. Las redes sociales elegidas son las que reúnen grupos o comunidades que se identifican con la marca en términos de nivel de consumo, como A Small World o Elysiants. Facebook sólo se usa ocasionalmente, para construcción o presencia de marca. “No podemos ignorar las nuevas formas de comunicación porque, además de marcar el camino de las audiencias, tienen un impacto comercial relevante. Buscamos administrarlas estratégicamente, con objetivos concretos y resultados medibles”, resume Cecotti. La Web 2.0 también está presente en el tercer sector, como en la Fundación Evolución, que trabaja en proyectos y programas que promueven la utilización pedagógica de las tecnologías de la información y la comunicación. El primer paso fue en Facebook, como una herramienta de difusión y visibilidad, para que los integrantes y participantes puedan tener contacto rápido. “Acelera el proceso de difusión de novedades, brinda mayor visibilidad y, para una ONG, es clave, porque tiene mucha llegada con pocos recursos, que es el mayor problema”, explica Natalia López, directora Ejecutiva de la Fundación. Y concluye: “Es algo que hay que alimentar con novedades y dándole movimiento. Permite el intercambio y se enriquecen las informaciones”. Dónde y qué están haciendo las empresas Con los consumidores ya interactuando en las redes sociales, las empresas siguen sus pasos. De hecho, el 79% de las compañías del ranking de Fortune Global 500 están usando al menos una de las plataformas digitales más populares (Facebook, Twitter, YouTube o blogs corporativos), según un estudio realizado por Burson-Marsteller. Entre las empresas de Fortune 100, la red social elegida es Twitter: 65% de las 100 compañías más grandes a nivel internacional tienen su cuenta. Le siguen Facebook (54%), YouTube (50%) y blog corporativo (33%). Sólo el 20% utiliza las cuatro plataformas de forma simultánea. Fuente:Florencia Radici (), El Cronista.

L'era del marketing mordi e fuggi

Sul Web, le campagne di ampio respiro cedono spesso il passo a operazioni veloci e mirate. Il mezzo si presta perfettamente a questo scopo: basta farlo con intelligenza.

Il termine non è dei più eleganti, ma serve almeno a dare il concetto in maniera sintetica e - tutto sommato - completa. Il guerrilla marketing si fa con armi non convenzionali, spesso con bassi costi, senza farsi riconoscere (almeno inizialmente) e con attacchi mordi e fuggi. L'obiettivo: il potenziale cliente. Così si definisce l'insieme di varie tecniche di marketing che punta a generare grande visibilità in poco tempo e con pochi investimenti. Perché allora non vi ricorrono tutti? Perché generare una campagna marketing mordi e fuggi non è opera di poco conto, e l'insuccesso può nascondersi dietro l'angolo.

Gli elementi fondamentali

Come organizzare al meglio una campagna di guerrilla marketing, quindi? Pur senza la pretesa di esaurire l'argomento, riportiamo di seguito i pochi passaggi fondamentali, che devono essere aggiustati e mirati, ovviamente, sulle capacità, le possibilità economiche e di risorse umane di un'azienda.

Prodotti e servizi. La prima naturale domanda da porsi è se il prodotto o servizio che si vuole lanciare si presta a una campagna di guerrilla marketing. Difficilmente una campagna istituzionale può essere veicolata con tecniche mordi e fuggi, anche se non è del tutto da escludere. Anche i prodotti che si inseriscono in un filone di produzione "normale" farebbero fatica a sfruttare una campagna di tal genere. I prodotti e i servizi che maggiormente la possono sfruttare sono quelli di rottura, modelli che escono dalla produzione standard oppure che hanno un carattere di originalità particolarmente forte. Un buon creativo, però, può riuscire a creare una campagna di guerrilla anche a partire da un elemento secondario.

Idea originale. Infatti, più che il prodotto o servizio, a contare è l'idea da trasmettere. Questa deve essere originale, capace di suo di attirare la curiosità. L'impostazione iniziale che deve avere è quella di una piccola rivoluzione nel proprio settore. Per questo è bene puntare sulle innovazioni forti, fossero anche dettagli e particolari che in una campagna tradizionale andrebbero in secondo piano. L'obiettivo finale è far parlare di sè, quindi più si è originali (geniali) più si riuscirà nel proprio intento. E per questo non servono budget smisurati, ma al contrario sono utili pochi investimenti. In margini economici stretti, l'idea assume un'importanza ancora maggiore. E per essere sicuri del suo effetto, si crei un piccolo panel tra tutti i collaboratori che saranno coinvolti nella creazione della campagna. Per essere efficace deve convincere, per convincere deve mettere d'accordo tutti: almeno quelli che ci lavorano.

Creazione del teaser. Nella parte operativa della campagna mordi e fuggi, tutto ruota attorno alla creazione del teaser, che dà concretezza all'idea originale. Non è l'unica tecnica pubblicitaria utilizzabile, ma sicuramente è quella più efficace in una campagna di guerrilla marketing. To tease significa "stuzzicare", "intrigare", e lo scopo del teaser è esattamente quello: immagine, filmato o slogan, deve essere allusivo ed evocativo, non trasmettere alcun concetto diretto, ma semplicemente colpire l'utente. La curiosità si stimola senza svelare tutto, anzi meno si svela meglio è. La contropartita è che un teaser troppo eccentrico o cervellotico rischia di allontanare gli utenti, con un effetto contrario a quello desiderato.

L'effetto virale. Se l'idea è originale e il teaser efficace, ciò che si ottiene è un effetto virale. Il caso passa di bocca in bocca e si propaga di utente in utente. Che tutto ciò sia spontaneo sarebbe perfetto. Tuttavia, è molto difficile riuscire a creare un caso virale di grande effetto con pochi mezzi. Funziona soprattutto per i teaser televisivi. Su Internet, però, si può contare sull'aiuto del mezzo, che si presta a una diffusione virale più di qualsiasi altro. Magari si può "incoraggiare" questo effetto con una campagna parallela, altrettanto nascosta e non dichiarata, in cui si stimola via e-mail, sui forum, nelle community l'interesse per il teaser.

La raccolta del successo. Una volta ottenuto il proprio scopo di diffusione virale, si può giocare a carte scoperte. Se la campagna ha avuto successo, il tutto si svolge in pochi giorni o settimane, anche perché un teaser non può reggere più a lungo. A questo punto, il teaser va svelato, con un'opportuna fase due della propria campagna, in cui si spiega il significato del primo lancio. L'effetto virale, quindi, dovrebbe cominciare a placarsi, ma - se oltre al marketing esiste un prodotto/servizio degno di nota - non smette: si trasforma in effetto community. Quello che prima era un vorticare di commenti, domande, voci e rincorrersi di pareri, diventa qualcosa di statico e dà vita a un gruppo di persone che continuano a riconoscere interesse nei confronti di quello stimolo iniziale. Anche questa fase può essere supportata con mezzi adeguati, dai forum alle community. In questo senso, se la campagna mordi e fuggi non dura più di alcune settimane, il suo effetto può continuare per mesi, se non per anni. Se infine il successo è stato ampio, questo può generare una seconda campagna di comunicazione, di tipo tradizionale: si racconta l'iniziativa e il suo buon esito per continuare a parlare del prodotto in modo convenzionale.

En la empresa, ¿perseguir objetivos, o practicar hábitos?

El sistema de dirigir por objetivos, que hace más de cincuenta años apuntara Peter Drucker y desarrollaran también otros autores, se ha venido encontrando con dificultades en su aplicación y parece haber resultado adulterado en las empresas con alguna frecuencia; quizá por ello y por otras razones, incluidas tal vez las cotas de profesionalidad y compromiso que demanda, se viene observando la Dirección por Objetivos con alguna prevención en el panorama neosecular. Pero ha sido recientemente (2006) cuando un libro, editado por las consultoras Élogos y Mind Value, ha sido muy explícito rechazando este sistema de dirección.

Escrito por Sandra Díaz Leonardo y Marián García Arigüel, el libro “Dirección por Hábitos: un modelo de transformación” rechaza ya en la página 20 la dirección por Objetivos (DpO), presenta luego a la Dirección por Valores (DpV) como un avance notable, y apunta a la Dirección por Hábitos (DpH) como sistema más idóneo en el progreso de la dirección. Concretamente y en su primera referencia a la DpO, las autoras traen palabras al parecer recogidas por otro autor (Miguel Ángel Alcalá): “La dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última gota de energía”. Adhiriéndose a esta frase, añaden inmediatamente Díaz y García: “No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral”. Esto es ciertamente lo primero que se dice de la DpO en este libro de Élogos y Mind Value, y suena sorprendente: en más de dos décadas de presencia de este sistema profesional de gestión en España, no habíamos conocido un punto de vista tan crítico.

En realidad, la frase en que las autoras basan su contundente rechazo a la DpO está textualmente traducida del autor Edward Cadbury, que al parecer (según referencias encontradas en Internet) la escribió en inglés ( …the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy… ) en torno a 1914, pero no refiriéndose a la Dirección por Objetivos (de la que faltaban varias décadas para que empezara a hablarse), sino a algunos efectos del taylorismo. De modo que las autoras estarían fundiendo la Dirección por Objetivos de avanzado el siglo XX, con posibles desviaciones del management científico que Frederick Winslow Taylor difundiera a principios del siglo pasado. Hay que recordar aquí que, cuando Drucker se refería, con respeto, al taylorismo, apuntaba empero errores que consideraba fundamentales, y no parece por consiguiente acertada la fusión (no cabe pensar en confusión) de unos y otros postulados.

Es verdad que, sin utilizar argumentos amparados en errores, podríamos poner en cuestión el sistema de dirección por objetivos o, más concretamente, las específicas aplicaciones del mismo en diferentes organizaciones; pero hay muchos expertos y directivos que consideran imprescindible la formulación de metas a alcanzar y objetivos a conseguir. Alinear nuestros esfuerzos con un propósito parece necesario, porque de otro modo no sabríamos si cada paso nos acerca o nos aleja de los resultados esperados; pero es cierto que la formulación de objetivos ha resultado bien compleja en más de una ocasión. Podemos rechazar la DpO como hacen las autoras de este libro, u optar por extremar el cuidado al formular objetivos, cualitativos o cuantitativos, de modo que estimulen la profesionalidad de directivos y trabajadores, y contribuyan al deseable empowerment (probablemente inexcusable en la economía del conocimiento).

Hay que añadir, por otra parte, que la persecución de objetivos idóneamente formulados no cierra el paso a otros postulados del management , sino que precisamente los abre. El modelo de Dirección por Hábitos del profesor Fernández Aguado (Mind Value) no parece referirse al qué conseguir (objetivos) sino a los hábitos relacionados con el cómo. Al hablar de hábitos específicos, se nos habla de prudencia, equidad, puntualidad, laboriosidad, alegría, valentía, buen humor, responsabilidad, reciedumbre, equilibrio, saber estar, buen gusto, sencillez... Estos atributos pueden verse como fortalezas personales, como valores e incluso como hábitos, y sin duda son positivos; pero, ¿cabe realmente rechazar la persecución de objetivos, para predicar buenos hábitos?

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La inteligencia emocional en la empresa

La inteligencia emocional es dos veces más importante que las destrezas técnicas o el coeficiente intelectual para determinar el desempeño de la alta gerencia’.
En 1990 dos psicólogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y el Dr. John Mayer, acuñaron un término cuya fama futura era difícil de imaginar. Ese término es ‘inteligencia emocional’.

Hoy, a casi diez años de esa ‘presentación en sociedad’, pocas personas de los ambientes culturales, académicos o empresariales ignoran el término o su significado. Y esto se debe, fundamentalmente, al trabajo de Daniel Goleman.

En los años ochenta, un modelo precursor de la inteligencia emocional (aún sin ese nombre tan explícito) había sido propuesto por Reuven Bar-On, psicólogo israelí. Y en años recientes, otros teóricos han desarrollado variaciones de la misma teoría, por ejemplo, el Dr. Hendrie Weisinger, con su interesante obra ‘La inteligencia emocional en el trabajo’.

Pero fue Daniel Goleman, investigador y periodista del New York Times, quien llevó el tema al centro de la atención en todo el mundo, a través de sus obras ‘La inteligencia emocional’ (1995) y ‘La inteligencia emocional en la empresa’ (1999).
El nuevo concepto, investigado a fondo en estas obras, irrumpe con inusitado vigor y hace tambalear las categorías establecidas a propósito de interpretar la conducta humana (y por ende de las ciencias) que durante siglos se han dedicado a desentrañarla: llámense psicología, educación, sociología, antropología, u otras.

¿Qué es inteligencia emocional?

En más de una ocasión nos habremos preguntado qué es lo que determina que algunas personas, independientemente de su cultura, estrato social o historia personal, reaccionen frente a problemas o desafíos de manera inteligente, creativa y conciliadora. Nunca antes se había considerado incorporar en el análisis un concepto tanto o más importante que el cociente intelectual, como lo es la inteligencia emocional.

¿Por qué algunas personas tienen más desarrollada que otras una habilidad especial que les permite relacionarse bien con los demás, aunque no sean las que más se destacan por su inteligencia?

¿Por qué unos son más capaces que otros para enfrentar contratiempos, o superar obstáculos y ver las dificultades de la vida de manera diferente?
El nuevo concepto que da respuesta a éste y otros interrogantes es la inteligencia emocional, una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los demás, sentirnos satisfechos y ser eficaces en la vida, a la vez que crear hábitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad.

Otras habilidades que caracterizan a la inteligencia emocional son: suficiente motivación y persistencia en los proyectos, resistencia a las frustraciones, control de los impulsos, regulación del humor, desarrollo de la empatía y manejo del estrés.

Es notable lo que se ha avanzado, en sólo diez años, en cuanto a la investigación de la inteligencia emocional en distintos ámbitos del quehacer humano: educación, salud, familia y empresa. Pero antes de detenernos en la esfera de esta última, conviene que, para comprender mejor la importancia del tema, echemos un vistazo al extraordinario mundo –biológico y psicológico– de las emociones.

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Marketing De Base De Datos

Reconociendo que es un tema que se ha venido mencionando recurrentemente, igualmente es válido entender que ninguna estrategia de mercadeo, ventas o servicio al cliente funcionaría adecuadamente sin contar con una base de datos actualizada.

Al abordar de manera particular su análisis se quieren resaltar las bondades de su estructuración, recordando que la identificación de lo diferentes tipos de clientes es fundamental al momento de programar y llevar a cabo labores de inteligencia comercial, así como la adopción de las estrategias de conquista y la evaluación de los impactos alcanzados.

El marketing de base de datos corresponde a la gestión de un sistema que integra información relevante sobre todo tipo de clientes, utilizando análisis estadísticos e interpretaciones de orden subjetivo, para analizar y proyectar estrategias de marketing que estimulen las acciones de compra y los procesos de fidelización que tanto preocupan a las organizaciones.

Al hacer seguimiento de las relaciones que se establecen con cada uno de los clientes y confrontar contra los comportamientos históricos, tanto individuales como colectivos, se pueden adoptar medidas oportunas para disminuir las tasas de deserción, que de una u otra manera, no serian controlables si se careciera de una información oportuna sobre el estado actual de los clientes.

Con esto ya se ha generado la primera clasificación de las bases de datos al distinguir los clientes que conservan su vigencia en las relaciones con la empresa, de aquellos que no han dado continuidad al acuerdo comercial o que han disminuido dramáticamente sus volúmenes y frecuencias de compra.

Por supuesto esta tarea se facilitará con la incorporación de la tecnología que está al alcance de los empresarios y que manejará información permanente sobre las acciones concretas de compra que adelante cada cliente, así como también generará sábanas de información y cuadros consolidados sobre los comportamientos representativos de corte individual, grupo a grupo y general, en aquellos lapsos de tiempo que sean de interés del estratega.

Cuando las organizaciones asumen este tipo de marketing lo más seguro es que ya cuentan con la capacidad para diseñar y proveer bienes y/o servicios personalizados, desarrollar programas de micro marketing al igual que habrán anticipado la disponibilidad de una red de comunicación interactiva e incluso habrán estructurado programas de marketing relacional.

Marketing Directo

El marketing directo recoge la esencia de la interactividad entre la empresa y los clientes, dado que se instrumenta en el telemercadeo, el correo directo y el uso del Internet, comunicando mensajes de difusión y persuasión que deberán derivar en una respuesta medible y verificable por parte de los clientes objetivo.

El mercadeo directo ha ganado un espacio significativo como componente estratégico en marketing, gracias a la evolución de la tecnología en telecomunicaciones y la informática, al igual que se ha visto favorecida por la permanente accesibilidad a software y hardware que ahora se diseñan exclusivamente para este tipo de instrumentos.

Este proceso se iniciará con la integración entre actividades de telemercadeo y envíos por correo directo, para lograr algún impacto, creando la base para incorporar más adelante el uso del Internet.

En telemercadeo, se puede acudir en primera instancia al de naturaleza receptiva o inbound, generado por los clientes y, en segunda medida, al outbound, que parte de la iniciativa de la empresa y debe ser muy dinámico y creativo.

En cada caso se buscará facilitar la comunicación entre la empresa y sus clientes, los clientes con la empresa, la empresa con otras empresas, la empresa con sus proveedores e incluso, los clientes de la empresa entre si.

Lysan Consulting crea y utiliza la base de datos de clientes para realizar un trabajo mas rápido y eficaz a la hora de la búsqueda de clientes.

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El cliente- Parte II

El proceso de la fidelización

Son muchas las empresas que invierten auténticas fortunas en programas que denominan de fidelización, pero cuántas, después de un análisis riguroso, pueden afirmar que esa inversión tiene el retorno esperado y no se convierten esos programas en unos auténticos sumideros, pozos sin fondo donde se dilapidan cantidades ingentes de dinero y de donde difícilmente se puede salir.

Las empresas no deben moverse espasmódicamente, sino que deben actuar de forma continua, aunque puedan existir aceleraciones en función de diferentes tipos de catalizadores externos e internos, de tal forma que cada acción que realicen produzca resultados en sí misma y a su vez mejore todas las condiciones para que la acción siguiente produzca aún mejores resultados, entrando en un círculo virtuoso, del que saldrán reforzados todos los stakeholders y por supuesto se obtenga mejores rendimientos y beneficios.

Una frase que puede definir bastante bien estas ideas sería la que refleja el deseo que a todo accionista le gustaría ver como objetivo asumido por todos los empleados de la empresa: «crecimiento sostenido con un incremento progresivo de beneficios», una tarea ardua y difícil que precisa de una fórmula concreta que oriente la actuación de todos los empleados.

Tradicionalmente una de las fórmulas que han utilizado múltiples empresas ha tenido su plasmación en la frase: «conseguir clientes nuevos sin perder a los antiguos», en mi opinión deberíamos ir más lejos y se debería añadir «... incrementando el valor de cada uno».

La concreción de estas ideas tradicionalmente ha sido a través de los denominados programas de fidelización de clientes, y digo denominados sin aceptar por principio que esos programas son de fidelización, ya que su objetivo fundamental es la retención del cliente, es decir, seguir realizando transacciones con él, sin ir más lejos, y para ello se realizan campañas periódicas o programas con recompensas, a través de los que se debe conseguir en un cierto porcentaje esa repetición de transacciones e incluso, en el mejor de los casos, un cierto porcentaje también incrementará el valor medio por transacción.

Hasta aquí nada que objetar salvo que el incremento de valor por transacción y la repetición de las transacciones se consiguen sólo en un cierto porcentaje, en algunos casos tan bajo que la rentabilidad de esos programas y de esas campañas quedan clara y objetivamente en entredicho.

Incluso cada vez más están siendo desaconsejadas por los auténticos profesionales, pues en muchos casos para intentar mejorar los resultados, algunos están incrementando la frecuencia y consecuentemente la presión sobre los clientes; clientes maduros que admiten ser estimulados, pero que no aceptan ser presionados, lo que concluye en un incremento de costes con una reducción progresiva en los resultados, justo lo opuesto a los objetivos que habíamos planteado, lo que hace a las empresas entrar en un círculo vicioso, del que tienen problemas para salir por la repercusión negativa en el mercado y entre los clientes.

Los datos objetivos que nos aportan los análisis empíricos sobre esos supuestos programas de fidelización nos aconsejan por tanto buscar la fidelización de clientes de otra manera.

La primera reflexión que se nos ocurre es sobre qué tipo de clientes debemos actuar de tal forma que, como toda acción en la empresa, nos produzca resultados con eficacia y rentabilidad y éste debería ser el punto de partida de lo que, en mi opinión, debe ser un proceso coherente y continuo y no actuaciones puntuales e incluso cíclicas.

Una vez definido el perfil del cliente deseado, el siguiente paso será aproximarse a él de forma que se sienta mimado como si fuera nuestro único cliente y arropado por el hecho de que tiene otros muchos compañeros de viaje, es decir que la empresa tiene muchos más clientes, pero a él se dirige como único.

Una vez conseguida la aproximación y establecido el contacto con el cliente, la empresa tiene que conseguir que, de forma natural y por convencimiento, aunque puede acompañarse de cierta presión, el cliente le conceda su confianza, a lo que la empresa debe responder demostrándole que no se ha equivocado y que la confianza está bien concedida a la vista del servicio prestado por la empresa.

A partir de este momento las relaciones entre cliente y empresa deben irse reforzando en cada contacto donde, además de la posible transacción económica, con toda seguridad se producirá una transacción de información, gracias a la que la empresa irá conociendo mejor al cliente, con lo que podrá atenderle mejor y el cliente irá conociendo mejor a la empresa, reforzando su confianza en ella, de tal forma que se la irá concediendo de forma continua, entrando en un círculo virtuoso, muy a diferencia del círculo vicioso del que hablamos anteriormente.

Este círculo virtuoso concluirá en la auténtica dimensión de la fidelización, donde el cliente no sólo realiza transacciones repetitivas, sino que incluso, una vez depositada totalmente la confianza en su proveedor, se involucra en el éxito del mismo, comentando a las personas e instituciones con las que se relaciona habitualmente las excelencias y satisfacciones que le produce esta relación, en definitiva convirtiéndose en un cliente fidelizado, es decir que además de ser cliente habitual, prescribe, con lo que más allá de su rentabilidad individual se convierte en un auténtico stakeholder, con un valor muy superior al de su rentabilidad simple.

Proceso continuo que queda reflejado en el siguiente esquema.

GRÁFICO 2. PROCESO DE FIDELIZACIÓN

5.4. Decálogo para fidelizar clientes

Al igual que las ventas han evolucionado, también deben hacerlo las empresas y sus políticas de fidelización que, ahora más que nunca, deben estar orientadas al cliente, de tal forma que tienen que dejar de pensar en «cuota de mercado» para hablar de «cuota de cliente». Todo ello nos ha llevado a lo que denominamos Program Business Intelligence, donde la gestión comercial adquiere mayor protagonismo y el cliente se convierte en el eje central de la estrategia de marketing. Sin embargo, todavía nos seguimos encontrando con compañías que no han sabido evolucionar en su actividad promocional y por ello desempeñan su labor sin metodología y sin más actividad que el instinto y su voluntad. Por ello, y como somos conscientes de que la fidelización de la cartera de clientes sigue siendo la asignatura pendiente de las empresas, le proponemos 10 consejos que le van a ayudar a profesionalizar su gestión y, por consiguiente, traerán consigo un incremento en las ventas.

• La compañía debe pensar a medio y largo plazo, teniendo muy claro el objetivo a conseguir.
• La empresa ha de contar con una base de datos de clientes con toda la información precisa y puesta al día para poder segmentarla lo más ampliamente posible.
• Defina claramente y en un lenguaje totalmente comercial el contenido del programa de fidelización, así como las herramientas que va a utilizar.
• Seleccione los productos a promocionar pensando más en los clientes y sus familias que en su bolsillo. No cometa el error de regalar exclusivamente productos de la compañía.
• La empresa ha de ser consciente de la necesidad de trabajar dentro de una dinámica de gestión por objetivos, aplicando una metodología y control que le permitan conocer mes a mes las causas de sus aciertos y errores en aras de una mejora continua.
• Aunque el programa esté operativo, hay que tener flexibilidad suficiente para introducir las modificaciones necesarias. Escuche y conocerá las aportaciones de los clientes.
• Diseñe una estrategia de comunicación para dar a conocer ampliamente el programa.
• Aporte al programa un valor añadido que lo diferencie claramente de la posible competencia y lo posicione en la mente del cliente como proveedor incuestionable.
• Interactúe con el cliente de forma continua. El cliente ha de estar permanentemente informado de los puntos disponibles y de los regalos a los que puede acceder.
• Premie la prescripción. Es un síntoma claro del nivel de fidelización de la cartera de clientes.

Para Lysan Consulting la gestión comercial adquiere mayor protagonismo y el cliente se convierte en el eje central de la estrategia de marketing.

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Concepto de investigación de mercados

Se puede definir como la recopilación y análisis de información, en lo que respecta al mundo de la empresa y del mercado, realizados de forma sistemática o expresa, para poder tomar decisiones dentro del campo del marketing estratégico y operativo.

Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la empresa obtener la información necesaria para establecer las diferentes políticas, objetivos, planes y estrategias más adecuadas a sus intereses.

La American Marketing Association(AMA) la define como: «La recopilación sistemática, el registro y el análisis de los datos acerca de los problemas relacionados con el mercado de bienes y servicios».

En nuestro país, la investigación de mercados continúa con una tónica de crecimientos moderados que, desde principios del siglo, viene siendo habitual en el sector ya que en el año 2006 facturó 430,2 millones de euros, lo que supuso crecer un 7,3 por 100 más que el ejercicio anterior, según el informe elaborado por AEDEMO (Asociación Nacional de Empresas de Investigación de Mercados). El 75,8 por 100 de la facturación procedió de estudios nacionales mientras que el 24,2 por 100 restante fue aportado por estudios contratados por empresas radicadas fuera de España.

Respecto al tipo de cliente que contrata investigación de mercados en España, un 40,4 por 100 está formado por empresas fabricantes de bienes de consumo, un 12 por 100 por el sector público, un 6,4 por 100 medios de comunicación, y un 5,9 por 100 distribución y utilities (electricidad, gas, telecomunicaciones). Los sectores que mayor crecimiento han registrado a lo largo de 2006 han sido el sector público y los medios. El tipo de investigación que se ha contratado es mayoritariamente cuantitativa, con un 81,5 por 100, destacando, dentro de este grupo, los estudios con entrevista personal que representan el 30,6 por 100, las entrevistas telefónicas, el 25,9 por 100, las entrevistas on line que suponen el 9,6 por 100 y por correo postal el 2,3 por 100.

En cuanto a la facturación mundial de 2006 ha ascendido a 24.600 millones de dólares, lo que supone un crecimiento del 6,8 por 100 con respecto a 2005. «Lo más destacable de este ejercicio es que Europa sigue siendo el mecado más importante a nivel mundial y que España ocupa un lugar destacado en este panorama situándose en décimo lugar». El mercado europeo representa el 43 por 100 del conjunto. Tras él se encuentra Norteamérica que supone el 36 por 100 del mercado, seguida de Asia Pacífico el 14 por 100, Latinoamérica el 5 por 100, y Oriente Medio y África, el 2 por 100. Los crecimientos en cada región han sido dispares. Mientras Europa mantiene estable su crecimiento en torno al 5 por 100, Latinoamérica con un 17,1 por 100 y Oriente Medio y África con un 14,4 por 100 han sido los más fuertes durante 2006.

Asimismo y frente a la atomización empresarial que tiene el sector, la solución vendrá dada de la mano de la calidad que se aporte y máxime en un momento en que la investigación se encuentra en un proceso de cambio profundo afectado por el desarrollo de las nuevas tecnologías, la nueva economía y la globalización del mercado.

1.1. Carácter interdisciplinario de la investigación de mercados

Para poder llevar a buen término un análisis de mercado, es necesario aplicar diversos conocimientos adquiridos a través de las siguientes materias:

• La economía aplicada, la psicología y la sociología. En la medida en que el funcionamiento del sistema económico se apoya en decisiones de mercado el análisis del comportamiento del consumidor necesita conocimientos de psicología; la sociología se hace necesaria para el estudio de los grupos e instituciones del mercado...
• La filosofía por la destacada importancia que tiene la lógica en la investigación aplicada.
• La estadística y las matemáticas por su aporte fundamental en la cuantificación de los hechos detectados en la investigación.
• La comunicación, por el diálogo que se produce de forma permanente en el trabajo de campo.
• La dirección empresarial, ya que los objetivos que se persiguen con la investigación están estrechamente ligados al diseño de una estrategia y al cumplimiento de unas metas de venta, precios, productos y distribución.
• La capacidad innovadora, aplicada al desarrollo de nuevos métodos eficaces y diferenciados, en el diseño de soluciones rentables.

1.2. Contribución de la investigación de mercados

1.2.1. En la toma de decisiones básicas

La investigación de mercados proporciona la información necesaria para la maduración de decisiones básicas y de largo alcance de la empresa que requieren un análisis cuidadoso de los hechos.

Cuando las soluciones alternativas de los problemas son complejas, la toma de decisiones sin su auxilio es peligrosa.

1.2.2. En la tarea directiva

La investigación de mercados proporciona al directivo conocimientos válidos sobre cómo tener los productos en el lugar, momento y precio adecuados. No garantiza soluciones correctas pero reduce considerablemente los márgenes de error en la toma de decisiones.

1.2.3. En la rentabilidad de la empresa

Básicamente contribuye al aumento del beneficio empresarial pues:

• Permite adaptar mejor los productos a las condiciones de la demanda.
• Perfecciona los métodos de promoción.
• Hace por una parte más eficaz el sistema de ventas y el rendimiento de los vendedores, y por otra reduce el coste de ventas.
• Impulsa a los directivos a la reevaluación de los objetivos previstos.
• Estimula al personal, al saber que su empresa tiene un conocimiento completo de su situación en el mercado y que se dirige hacia unos objetivos bien seleccionados.

1.3. Aplicaciones de la investigación de mercados

Si esquematizamos las aplicaciones que tiene para las empresas, se detectan las siguientes utilidades:

• Análisis del consumidor:

– Usos y actitudes.

– Análisis de motivaciones.

– Posicionamiento e imagen de marcas.

– Tipologías y estilos de vida.

– Satisfacción de la clientela.

• Efectividad publicitaria:

– Pretest publicitario.

– Postest de campañas.

– Seguimiento (tracking) de la publicidad.

– Efectividad promocional.

• Análisis de producto:

– Test de concepto.

– Análisis multiconcepto-multiatributo.

– Análisis de sensibilidad al precio.

– Test de producto.

– Test de envase y/o etiqueta.

– Test de marca.

• Estudios comerciales:

– Áreas de influencia de establecimientos comerciales.

– Imagen de establecimientos comerciales.

– Comportamiento del comprador en punto de venta.

• Estudios de distribución:

– Auditoría de establecimientos detallistas.

– Comportamiento y actitudes de la distribución.

– Publicidad en punto de venta.

• Medios de comunicación:

– Audiencia de medios.

– Efectividad de soportes.

– Análisis de formatos y contenidos.

• Estudios sociológicos y de opinión pública:

– Sondeos electorales.

– Estudios de movilidad y transporte.

– Investigación sociológica.

– Estudios institucionales.

Lysan Consulting analiza los mercados potenciales, estudiando la demanda natural de productos y/o servicios y relacionándola con la oferta de su empresa.

Elegimos entonces las categorías sensibles en las cuales será más probable encontrar potenciales clientes.

Para mas información escribanos a info@lysan.biz o visite nuestra Web en www.lysanconsulting.com o www.lysan.biz