Cinco buenas razones para enviar un e-mail a sus clientes.

El uso del correo electrónico en la comunicación con nuestros clientes no es algo que podamos dejar al azar o que sea dirigido por las circunstancias. El correo electrónico como herramienta debe estar integrado en una estrategia de márketing definida previamente, que nos permita identificar y aprovechar todas y cada una de las oportunidades para establecer y mantener una comunicación fluida con nuestros clientes.

Conviene, entonces, tener presentes cuáles son las ocasiones oportunas para fomentar esa comunicación. Las hemos agrupado en cinco razones o motivaciones, con la finalidad de que sea más práctico recordarlas (tenemos cinco dedos en cada mano) y ponerlas en práctica.

La comunicación con el cliente.

Esta es la primera motivación, de la cual, podemos decir, surgen todas las otras. La importancia de mantener la comunicación en los usuarios se basa en el hecho de que éstos siempre esperan algo de nosotros: un servicio, un producto, una deferencia hacia ellos, más que mera información, lo que les agrada es que les tengamos en cuenta si ya antes han decidido darnos su confianza y adquirir algo de lo que producimos.

Los usuarios son especialmente receptivos a la información que las empresas emiten acerca de sus actividades, del lanzamiento de nuevos servicios o productos, o de informaciones actualizadas. El uso del correo electrónico también puede servir para hacer a los usuarios partícipes de nuestras actividades, invitarles a un evento, a una promoción o notificarles cambios en nuestros servicios, datos de contacto, etc.

Un aspecto que se debe cuidar al máximo es el hecho de evitar que nuestras comunicaciones parezcan intrusivas o molestas. Diríjase a sus usuarios por etapas, en función siempre del feedback que va recibiendo de ellos. Avise desde el primer momento que la política de su empresa es la de mantener una comunicación permanente con el usuario y permítale la opción del 'opt out'. Sea transparente en la información y en el manejo de los datos, y hágaselo saber a sus usuarios.

Actuar de este modo desde el principio es una de las mejores formas de generar confianza y de contar con su atención hacia el contenido de futuras comunicaciones por nuestra parte.

Hacer el seguimiento de nuestras actuaciones comerciales o de márketing.

El uso del correo electrónico para hacer el seguimiento de sus usuarios en cuanto a pedidos, consultas, entregas y posibles quejas es bastante útil. Estos serán aún más receptivos si el sujeto del mensaje se refiere directamente a su relación con la empresa.

Tenga en cuenta que la comunicación en estos casos debe ser clara y que se debe explicar todo al usuario desde su propia perspectiva, dándole también la oportunidad de preguntar, rebatir, debatir o hacer sus propias aportaciones.

El seguimiento también sirve para mantener el impulso en la relación con clientes antiguos y para implementar diversas estrategias de personalización, en función del segmento y perfil del cliente. Además, esta comunicación, casi tête à tête podrá ser aprovechada para introducir elementos de nuevas campañas e invitar al cliente a nuevas compras, o proponerle otros servicios y productos, en función de los problemas y necesidades que se vayan detectando a lo largo de todo el proceso.

Una oportunidad para el relacionamiento social y público de nuestra empresa.

Sí, en la más asentada tradición del modo de hacer saber a los demás los eventos y acontecimientos que promovemos, o en los que participamos, el e-mail es una herramienta para construir relaciones públicas, tanto con los clientes, como con los prospects.

Comuníquese, pero hágalo sólo cuando tenga cosas verdaderamente relevantes o importantes que decir: cambios en la empresa, los cambios en el equipo rector, sus resultados económicos, cualquier asociación o convenio con otras empresas, su participación en eventos sociales o en causas nobles o de interés social, su patrocinio de algún tipo de acontecimiento cultural, el anuncio de una nueva ampliación de capital con salidas a bolsa, y un largo etcétera.

Aunque se trata de comunicar asuntos más bien generales, no descuide la segmentación, el lenguaje ni la adecuación de las formas y los contenidos a los distintos grupos de destinatarios. El comunicado deberá ser elegante en las formas, breve -recuerde que sus usuarios no están a la espera, precisamente, de este mensaje- y cuidadoso con todas las reglas de transparencia, manejo de los datos y evitación del 'spam'.

El envío de newsletters y las listas o grupos de discusión.

Sí, ya lo hemos comentado en otras ocasiones en estas páginas, se trata de dos herramientas fundamentales dentro de lo que es el márketing on-line y son, sobretodo, formas de llegar a todos y cada uno de los destinatarios, con su consentimiento, ya que ellos mismos se apuntan o suscriben a listas y boletines, de modo periódico y fomentando, además, su participación activa.

La principal ventaja de esta manera de comunicación es que se cuenta con el interés previo de los destinatarios por los contenidos, de modo que es mucho más eficaz la comunicación con ellos, en términos de la respuesta que pueda producirse.

Los boletines permiten promocionar el site de la empresa y su marca, la distribución es poco costosa y permite abarcar a cualquier cantidad de usuarios sin un incremento en los costes.

Por todo lo anterior, también, los boletines son un soporte publicitario que cada vez gana más partidarios y que puede resultar de gran utilidad a las empresas como fuente de ingresos por publicidad, bien sea por el método de patrocinios, de enlaces hacia sus webs, de acciones de cobranding o, simplemente, como soporte para distintos formatos de banners. En este sentido, la evolución de los boletines o 'newsletters' ha sido enorme durante los últimos meses, y pueden ser considerados como la forma más compleja y avanzada de la comunicación por e-mail.

En cuanto a las listas de discusión, son un buen complemento a los boletines y permiten la creación de comunidades y foros virtuales, en los que se fomenta la participación de los usuarios, sean estos clientes, prospects, proveedores o personas que buscan información acerca de un sector, un sujeto de debate, una empresa o un producto.

Las listas son, sobretodo, un medio para llegar a audiencias focalizadas, un espacio últil para recopilar datos y medir la temperatura del mercado que conforman nuestros clientes, y por ello también son soportes atractivos para patrocinios y otras actuaciones publicitarias.

Hacer estudios de mercado por e-mail.

Aunque esta opción todavía no está muy extendida, según las herramientas de márketing van perfilándose y adaptándose a los nichos y oportunidades que provee internet, su interés general va creciendo.

El uso de e-mails que solicitan a los clientes su opinión sobre temas determinados, sobre necesidades generales, o sobre su grado de satisfacción con productos, servicios, plazos de entrega, política de precios y ofertas, etc., es un recurso de gran potencial para las empresas.

En comparación con los que se llevan a cabo por teléfono o por fax, resultan menos invasivos y molestos, y tienen la ventaja de que el usuario puede escoger el momento y la extensión de su respuesta, lo cual también influye en la calidad de las mismas.

El estudio, naturalmente, deberá desarrollarse pensando en esta herramienta en particular y no se debe extrapolar de modo general el armazón de un estudio realizado por teléfono, por carta o por otro medio, al entorno del correo electrónico.

Una de las ventajas, que, además, puede contribuir a fidelizar a los usuarios de cara a futuras actuaciones y sondeos, es el hecho de que, al final, se puede enviar a todos los participantes un resumen con los resultados, para que conozcan qué opinan otros usuarios y puedan, utilizando foros y listas, o el propio correo electrónico, aportar e intercambiar ideas, tanto con otros clientes y colaboradores, como con la misma empresa.

Mejor las cinco, que cuatro, o tres... o ninguna.

Tal y como ocurre con los dedos de la mano, lo mejor, indiscutiblemente, es contar con todos ellos. En este caso, el aprovechamiento de estas cinco oportunidades u ocasiones servirá, no sólo para reforzar una estrategia de márketing ya establecida, sino también para contribuir a su construcción y adaptación dinámica a las circunstancias.

Es decir, nos permitirá cercionarnos de que nuestra estrategia de márketing va en la misma dirección en la que van nuestros clientes, y no perderles la pista en ningún momento. Naturalmente, de nada vale contar con la información y con el 'feedback' si, a la vez, no desarrollamos la capacidad de adaptarnos a lo que percibimos a través de los mensajes que nos llegan.

De modo que el e-mail como medio de comunicación y herramienta de márketing, a pesar de ser algo prácticamente intangible, termina por tener un peso enorme en la organziación, respuesta y capacidad de evolución de nuestros negocios, del mismo modo que, con tan sólo cinco dedos, somos capaces de construir grandes puentes, rascacielos, catedrales o naves espaciales.

Fuente: Federico Hernández Plasencia

ALIANZAS ESTRATÉGICAS: UNA ALTERNATIVA DE CRECIMIENTO

Es bien sabido que las empresas son más que ellas mismas, son la suma de múltiples componentes, sus proveedores, sus procesos de producción, sus clientes, sus trabajadores, su mercadeo y hasta su propia competencia.

Las firmas que quieren mejorar sus niveles de desempeño y competitividad son conscientes de que en el entorno puede estar lo que necesitan para cumplir con sus objetivos, hacia adelante y hacia atrás en su cadena de valor pueden encontrar oportunidades valiosas para reforzar sus estrategias de crecimiento.

Cómo definir las alianzas estratégicas, algunos se refieren a ellas como "matrimonios empresariales", otros como "colaboración para competir", una definición sencilla sería: Las alianzas estratégicas son coaliciones formales entre dos o más organizaciones a fin de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes.

¿Cuáles son los riesgos que puede presentar una alianza? especifícamente, las alianzas generan para alguna de las dos aliadas la pérdida de control de algunas funciones, además se presenta desconfianza por el flujo de información hacia "el extraño" e incomodidad porque "otro" va a conocer sus intimidades laborales. Si no se combaten la desconfianza y el egocentrismo, cualquier intento será un fracaso.

Drucker plantea 5 elementos claves que las firmas deben aplicar para lograr alianzas exitosas:

§ Antes de sellar la alianza, las partes deben pensar en sus objetivos y en los objetivos del "hijo"; Con frecuencia, cuando una alianza da buenos resultados, se hace evidente que las metas y los objetivos de los socios son compatibles.

§ Debe lograrse un acuerdo previo acerca de cómo se administra la alianza: ¿Se deben reinvertir las utilidades? ¿O se deben enviar a las casas matrices a la brevedad posible? ¿Debe desarrollar la empresa su propia investigación? ¿O se debe contratar exclusivamente a una o ambas casas matrices? ¿Con qué nombre se patentarán los resultados? ¿Con el de la universidad que proporciona investigadores y laboratorio, o con el de la compañía que paga la cuenta?. Todo lo anterior indica que es necesario pensar cuidadosamente acerca de la administración de la alianza, sin considerar la forma específica que tome, debe ser administrada por separado, y las personas que estén a cargo deben tener los incentivos para que logre éxito.

§ Es necesario pensar cuidadosamente quien administrará la alianza; La alianza cualquiera sea su forma legal, debe ser administrada por uno de los socios. Es imposible hacerlo a través de un comité. Y debe quedar claro desde el principio que la gente que maneja la empresa conjunta sólo se mide por su rendimiento.

§ Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia estructura para asegurar buenas relaciones con la empresa conjunta y los demás socios: El personal de gerencia debe tener acceso a alguno de la organización matriz que pueda decir "si" o "no" sin que sea necesario pasar por diversos canales.

§ Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos. La mejor manera es nombrar un árbitro que todos acepten: Las órdenes de arriba no funcionan en una alianza. La mejor forma es adelantarse a cualquier disputa y nombrar un árbitro que todas las partes conozcan y respeten, y cuyo veredicto sea aceptado como concluyente por todos ellos. Emprender una alianza es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejorar su desempeño y a crear valor o la puede hundir en problemas más graves de los que quería solucionar a través de ella. Hay que tener claro que una alianza es exitosa en la medida que los aliados agreguen valor, para los clientes y para los respectivos accionistas; además, aliarse con una gran marca no garantiza el éxito, los productos o servicios que se ofrecen deben ser atractivos y si no lo son una marca no lo compensa.

FUENTE: Carlos Lopez

10 REGLAS PARA LIDERAR UN GRUPO DE TRABAJO

Década de los 30's: Gran depresión económica. Hawthorne realiza unos Experimentos en la fábrica Western Electric. Se produce con estos experimentos un gran descubrimiento: el mayor rendimiento no era producto de una modificación física, sino de una alteración psicológica. La era de las relaciones humanas ha comenzado.

Nacen las teorías psico-sociológicas del factor humano.
La motivación, la participación, la integración del hombre en la organización. Así llegamos a la época actual dominada por la idea de que hay que coordinar, compatibilizar, hacer coherente un conjunto de objetivos organizativos y de objetos personales.

Identificar la motivación: Los objetivos de una empresa solo puede lograrse con un personal motivado y la motivación solo surge cuando la dirección es capaz de hacer compatibles los objetivos de los individuos con los de la organización.

Facilitar la comunicación: No es posible conocer los factores de motivación del personal sin una comunicación frecuente y abierta.
La dirección tiene que conocer los procesos de comunicación, las barreras que se interponen entre el estímulo del emisor y la respuesta del receptor y saber hacerlas saltar. Tiene que saber algo de análisis transaccional.

Generar el cambio: La única constante de nuestro tiempo es la aceleración del cambio. Lo que hay que hacer, entonces, es anticiparse a los cambios, generar los cambios. Aceptar el cambio como filosofía.

Formar equipos: La especialización sigue siendo una absoluta necesidad. Pero esta especialización no es compatible con la necesidad de trabajar en equipo, que supone un grado superior de integración, con un acuerdo sobre los objetivos, con una mayor cohesión y más prolongada permanencia.
Las casillas de un organigrama funcional son grupos establecidos en función de especialidades. La responsabilidad de la dirección es pasar el grupo al equipo y luego a la red de equipos integrados.

Fomentar la participación: La dirección tiene que abandonar principios, hábitos y actitudes autoritarias autocríticas o paternalistas. La dirección tiene que facilitar la discusión en todos los procesos de gestión e incluso "negociar" (objetivos, políticas) en el sentido de que el consenso y la aceptación sean todo lo globales posibles.

Afrontar los conflictos: El conflicto es inevitable. No hay que negarlo, sino afrontarlos.

Fomentar la creatividad: Innovar es más bien un proceso de mejora continua. Y ello requiere que los hombres en la empresa empleen los dos hemisferios cerebrales. La dirección tiene que ser capaz de que sus hombres sean capaces de distinguir entre ideas y soluciones y de buscar las soluciones más eficaces por el procedimiento de generar el mayor número posible de ideas.

Desarrollar capacidades: La dirección tiene que hacer que los hombres mejoren sus conocimientos, sus destrezas, hábitos y actitudes. La dirección ha de ocuparse de la formación personal a todos los niveles, que además, es un fuerte factor de motivación para la mayoría de las personas. Esta formación ha de ser permanente.

Sensibilidad y responsabilidad social.

Crear y mantener la cultura. Elige un tema de tesis que responda al máximo a las características y demandas de tu contexto social, a los requerimientos del conocimiento académico universal y a las necesidades planteadas en el mercado de los conocimientos. El problema de investigación debe ser de alta relevancia, socialmente pertinente y de largo impacto en la sociedad (no obsolescente).

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De mercados masivos a mercados segmentados- parte II

El proceso en Latinoamérica En nuestro continente no existen muchos estudios al respecto, pero al parecer la técnica comienza a ser lentamente estudiada en las aulas universitarias tanto como a ser aplicadas en algunas empresas. Estamos cerca de ver a una Administradora de Fondos de Pensiones marketear servicios diferenciados, ya sea para un empleado, un empresario, emprendedor, cuentapropista, independiente, comerciante, etc. En estas últimas instituciones, cualquiera que no sea un empleado cae en la categoría de independiente. No se verifica una estrategia de marketing diferenciada para la gran cantidad de segmentos que se observan en la sociedad post-industrial en que vivimos. A algunas industrias latinas ya no les está bastando producir artículos para diferentes grupos sociales. Será necesario diferenciarlos aún más, atacando mercados segmentados. La idea ahora es agregarle valor a los productos y no inventar otros nuevos. Sin lugar a dudas que hemos entrado de lleno a la época de los negocios de sintonía fina. De productos de los cuales todos gustan un poco a aquéllos de los cuales algunos gustan mucho. Para mas informacion escribanos a info@lysan.biz o visite nuestra web en www.lysanconsulting.com

¡Aplique la creatividad no sólo en publicidad, sino en todos los componentes, recursos y variables del marketing!- Parte II

Al examen de la parte exterior se denomina “Sistema de Inteligencia”, siendo el conjunto de fuentes y procedimientos por medio de los cuales se obtiene información diaria sobre lo que sucede en el medio ambiente externo. Ello contempla, entre otras cosas, un monitoreo sistemático del macro y micro entorno, estudios del mercado (tamaño, tendencias, comportamiento, actores), análisis de la competencia directa e indirecta, benchmarking, etc.

La parte interna proviene de los mismos registros de la firma, pero organizados y estructurados de tal forma que realmente sean útiles, fáciles de compilar, utilizar, y oportunos para suministrar a tiempo la información requerida. Es definir los informes pertinentes necesarios, las responsabilidades, su presentación, periocidad, divulgación y utilización, de tal forma que realmente contribuyan a la toma de decisiones y la elaboración de estrategias, de acuerdo a las necesidades de las personas que lo requieren.

Un Sistema de Información, que contempla la parte externa (inteligencia) e interna, debe facilitar el conocimiento. Por eso no se trata sólo de un análisis de su desempeño a través del tiempo, mirando su comportamiento con datos históricos y, a veces, comparándose con el mercado y la competencia, lo que permite hacer una interesante medición de los resultados obtenidos, ya que el centrar la evaluación sólo en datos históricos del pasado, puede implicar algunos peligros, tales como:

– Pérdida de la percepción de las potencialidades de la organización, es decir que los ejecutivos no siempre consideren las verdaderas capacidades de la empresa. En otras palabras, son incapaces de responder a preguntas como: estamos vendiendo más, pero ¿podríamos estar vendiendo todavía más?, ¿podríamos estar generando más beneficios?, ¿podríamos entrar o lograr mayor participación en nuevos mercados o segmentos?

– Y pérdida de la visión del futuro: al centrase fundamentalmente en el pasado, se corre el riesgo de no considerar cómo deberá ser la situación de la empresa en el futuro, o sea, ¿cuál prevemos que será la situación en uno, dos o tres años? Eso implica que a menudo no son capaces de preparar a la empresa para afrontar el desarrollo natural de los acontecimientos internos y externos; en otros términos, se carece de planeación para construir el futuro deseado.

Para que la dirección de la empresa pueda controlar sobre la marcha su comportamiento, operaciones y tendencias, necesita más bien de un sistema que le facilite –de forma continua– información sobre lo que está sucediendo y no sólo sobre lo que ha sucedido, para que los ejecutivos de marketing puedan analizar y proponer nuevas estrategias, no sólo para aprovechar oportunidades que brinda el mercado, sino también para construirlas. Vale decir, aplicar la creatividad a partir de conocimientos reales, objetivos y actuales.

Pero estos sistemas internos o externos de información a veces no facilitan todos los elementos necesarios para construir un conocimiento cabal, lo cual a menudo requiere de estudios más profundos o puntuales, como la Investigación de Mercados, que explique el por qué de un comportamiento o resultado. Estas investigaciones pueden ser definidas como el diseño, recopilación, análisis e interpretación de los datos y resultados relacionados con una situación de mercado específica o con los problemas o situaciones particulares que enfrente una organización.

MEDIOS	ALGUNOS ASPECTOS
INFORMES INTERNOS	Perfil de clientes Comportamiento de compra Volúmenes y frecuencia de compra
SISTEMAS DE INTELIGENCIA	Micro y macro entorno Mercado total y relevante Competencia directa e indirecta
INVESTIGACIONES DE MERCADO	Necesidades y expectativas Mercados potenciales Nuevos desarrollos Mejoras deseadas Satisfacción de clientes Costumbres, hábitos, valores

Las diferencias con los Sistemas de Información radican en que éstos funcionan de manera continua, recaban y manejan información interna y externa. En cambio la Investigación de Mercados opera de forma intermitente, utiliza información externa y cada estudio es una investigación independiente (aunque se realice periódicamente). Naturalmente, ambos están orientados a la búsqueda, captura y análisis de información para el conocimiento y entendimiento de la situación, plataforma y condición para desarrollar estrategias creativas de marketing.

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¡Aplique la creatividad no sólo en publicidad, sino en todos los componentes, recursos y variables del marketing!

La gestión comercial constituye en el fondo un proceso continuo de solución de problemas, toma de decisiones, elaboración de estrategias, mejoramiento de procesos, etc. Toda organización está sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a las nuevas circunstancias en mercados tan dinámicos como los actuales, en épocas de incertidumbre y globalización.

Muchas organizaciones optan por las vías rutinarias, es decir, reaccionar como siempre lo han hecho, particularmente de acuerdo a la experiencia, respondiendo equivocadamente a situaciones actuales con soluciones que resultaron en el pasado.

Las compañías de mayor éxito son aquellas que parten de un real conocimiento de las condiciones actuales del entorno, mercado, clientes, competencia y la propia organización. Esto les permite ser creativas e innovadoras para satisfacer en mejor forma las verdaderas necesidades y expectativas de sus clientes, al proporcionarles una oferta mejor que la competencia. La experiencia es valiosa y necesaria, pero debe utilizarse como punto de partida para desarrollar la creatividad.

La empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a sí misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no sólo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compañía, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestión que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar.

Pero mechas veces se piensa que la creatividad es patrimonio de las comunicaciones en general, o la publicidad en particular. Sin embargo, es algo que puede y debe ser aplicado en todas las actividades, tareas y funciones de la administración y el marketing, que es lo que nos preocupa en esta oportunidad. Por ejemplo, incrementar el servicio ofrecido a los clientes, lanzar nuevos productos, mejorar sistemas o procesos de trabajo, buscar formas de incrementar las ventas, hacer cambios en la logística, etc.

Pero para que esa creatividad sea realmente algo positivo que contribuya al logro de los objetivos corporativos, debe partir de y basarse en un entendimiento y conocimiento del entorno, el mercado, los clientes y la propia organización. Por ello, la primera fase en cualquier proceso de creatividad e innovación, parte del análisis de la situación o problema que se desea cambiar, o sea poseer el conocimiento que nos permita establecer las verdaderas características, trascendencia, impacto, prioridad y aspectos más importantes del asunto en cuestión.

Normalmente están ocurriendo una serie de eventos (hechos y situaciones), que se pueden expresar en datos que toman la forma de registros, que no tienen significado per se. Al ser procesados (ordenados, analizados e interpretados) y cotejados, en un formato más amigable para el usuario, se transforman en información, que al ser estudiada se vuelve conocimiento o “inteligencia”, que es el sentido e interpretación que le damos a esa información.

Y es precisamente ese conocimiento la base e insumo clave para hacer estrategias de marketing efectivas. Con eso evitamos basarnos sólo en la experiencia o la intuición, para partir de componentes relevantes, reales, objetivos, precisos y dinámicos. Esa es la clave de un marketing adecuado que parte de diagnósticos de recursos, capacidades, fortalezas, debilidades, amenaza y oportunidades.

Sobre esos conocimientos se aplica la creatividad, que nos lleva a desarrollar nuevas ideas de marcas, mensajes, medios y estrategias novedosas de precio, distribución, producto y comunicaciones, además de facilitar la toma de decisiones, la búsqueda de nuevas oportunidades y la redefinición y solución de problemas.

A veces surgen confusiones con algunos conceptos que se suelen manejar con otro sentido, tales como Bases de Datos (DB: Data Base), que en realidad pueden ser consideradas como información e incluso, en algunos casos, conocimiento, ya que el objetivo de éstas es almacenar grandes cantidades de datos organizados siguiendo un determinado esquema o modelo, que facilite su almacenamiento, recuperación y modificación. También se habla de Data Warehouse (almacén de datos), Data Mart (orientada a un tema específico), Data Mining (análisis de información) y de Fullfilment (para estrategias de fidelización).

Pero, ¿cómo buscan, capturan, obtienen y analizan las empresas esa información para lograr el conocimiento o la inteligencia? Normalmente provienen de dos fuentes: los llamados Sistemas de Información y la Investigación de Mercados.

Los Sistemas de Información son una estructura para reunir y manejar información de fuentes internas y externas a una organización. Puede ser conceptualizado como una estructura continua e interactuante de personas, equipos y procedimientos, diseñados para reunir, seleccionar, evaluar y distribuir información pertinente, oportuna y exacta, para ser utilizada por los encargados de tomar decisiones con el fin de mejorar la planeación, ejecución y control del mercadeo.

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En la empresa, ¿perseguir objetivos, o practicar hábitos? Parte II

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La alternativa que se nos propone: la DpH

El libro “Dirección por Hábitos: un modelo de transformación”, editado por Élogos con el aval de Mind Value, nos propone la denominada Dirección por Hábitos (DpH) como un sistema superior, que da cabida a la DpO “pero no como el elemento central, sino como una herramienta de operación que permite clarificar las tareas a corto plazo...”. La verdad es que uno pensaba que la DpO clarificaba objetivos, es decir, resultados a conseguir, y no tanto las tareas a realizar (como dice el libro), pero, debido al prestigio de la factoría Mind Value , me propuse averigüar en qué consistía la DpH.

Yo había leído, en un estudio de Deloitte & Touche preparado por Miguel Ángel Alcalá (director general de la Asociación Internacional de Estudios sobre Management ): “Los retos de la DpH son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser”. Ya entonces me había propuesto descifrar la DpH, porque este párrafo de Alcalá me parecía retador: siendo impensable que se estuviera tomando el pelo al lector, debía haber algo especial en la DpH.

En el libro de Élogos a que me he referido, se nos dice que la DpH “consiste en poner los valores en acción”, pero pensé que esto tenía más que ver con la dirección por valores (DpV) y seguí leyendo el capítulo 3, en que se describe el modelo de Javier Fernández Aguado:

• “La DpH se propone como un estadio superior dentro del desarrollo de los estilos de dirección o liderazgo”.
• “La DpH recoge los aspectos más relevantes de la DpV, pero con incrementada profundidad antropológica”.
• “La DpH es el logro de la traducción de los valores de la empresa en las acciones cotidianas”.
• “La DpH exige mucho más del directivo, pues en buena medida la herramienta de gestión serán sus propias conductas”.
• “La DpH implica un compromiso profundo por parte del directivo y de los colaboradores, pues no es sólo asumir un referente aspiracional externo...”
• “La DpH puede definirse como el liderazgo que se caracteriza por la conquista de conductas positivas...”.

De esto y otras ideas desplegadas, deduje —porque no supe extraer aquí mayor cuerpo doctrinal— que la DpH debía consistir en que los directivos, en su papel de líderes, practicaran buenos hábitos y sirvieran de ejemplo a sus colaboradores. Entre los hábitos a que se refiere el sistema, el libro destaca la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza, e incluye una ajustada descripción de estas virtudes cardinales; cabe por tanto inferir que se trata, básicamente, de que los directivos sean virtuosos, y que los trabajadores sigan su ejemplo.

Tal vez el lector pensará, como yo, que para ser prudentes, justos, fuertes de ánimo y templados, quizá los trabajadores no necesitan ya, en la empresa, el ejemplo de nadie, como tampoco para ser puntuales, íntegros, alegres o audaces, o para tener buen humor; pero no cabe cuestionar la ejemplaridad en la conducta de los directivos, hayan o no de servir de ejemplo: bienvenido sea por tanto el cultivo de buenos hábitos y virtudes cardinales. Probablemente, sea cual fuere nuestra religión o cultura, a todos, de niños, se nos han predicado estas virtudes, y de hecho forman parte de las fortalezas ubicuas que recoge la psicología positiva, liderada por Martin Seligman. Prudencia, justicia, fortaleza y templanza están, como sabemos, presentes en la evangelización continua de los cristianos adultos: a menudo, en el sermón dominical.

Como lector, me costaba ver en el libro al cómo por encima de qué; pero sobre todo me costaba ver el cómo aparentemente reducido a la práctica de hábitos virtuosos: quizá ustedes vean algo más al leerlo. Creo que, en la empresa, la consecución de resultados se logra mediante la realización de tareas, el desempeño de funciones, la aplicación del conocimiento, la mejora continua, la innovación, la orientación al mercado y los clientes…, materializado todo esto con esmero y profesionalidad; no está mal, sino bien, ser prudentes, justos, valientes o alegres, pero sin duda vamos a la empresa, cada día, a trabajar. Como seguidores de los líderes, o como subordinados de los jefes, o como colaboradores de los titulares, o como profesionales de nuestra área técnica, pero vamos al trabajo a desarrollar tareas tras unas metas normalmente conocidas. Parece una innecesaria perogrullada, pero —disculpen— necesitaba decirlo.

Fuente de información: José Enebral Fernández

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En la empresa, ¿perseguir objetivos, o practicar hábitos?

El sistema de dirigir por objetivos, que hace más de cincuenta años apuntara Peter Drucker y desarrollaran también otros autores, se ha venido encontrando con dificultades en su aplicación y parece haber resultado adulterado en las empresas con alguna frecuencia; quizá por ello y por otras razones, incluidas tal vez las cotas de profesionalidad y compromiso que demanda, se viene observando la Dirección por Objetivos con alguna prevención en el panorama neosecular. Pero ha sido recientemente (2006) cuando un libro, editado por las consultoras Élogos y Mind Value, ha sido muy explícito rechazando este sistema de dirección.

Escrito por Sandra Díaz Leonardo y Marián García Arigüel, el libro “Dirección por Hábitos: un modelo de transformación” rechaza ya en la página 20 la dirección por Objetivos (DpO), presenta luego a la Dirección por Valores (DpV) como un avance notable, y apunta a la Dirección por Hábitos (DpH) como sistema más idóneo en el progreso de la dirección. Concretamente y en su primera referencia a la DpO, las autoras traen palabras al parecer recogidas por otro autor (Miguel Ángel Alcalá): “La dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última gota de energía”. Adhiriéndose a esta frase, añaden inmediatamente Díaz y García: “No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral”. Esto es ciertamente lo primero que se dice de la DpO en este libro de Élogos y Mind Value, y suena sorprendente: en más de dos décadas de presencia de este sistema profesional de gestión en España, no habíamos conocido un punto de vista tan crítico.

En realidad, la frase en que las autoras basan su contundente rechazo a la DpO está textualmente traducida del autor Edward Cadbury, que al parecer (según referencias encontradas en Internet) la escribió en inglés ( …the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy… ) en torno a 1914, pero no refiriéndose a la Dirección por Objetivos (de la que faltaban varias décadas para que empezara a hablarse), sino a algunos efectos del taylorismo. De modo que las autoras estarían fundiendo la Dirección por Objetivos de avanzado el siglo XX, con posibles desviaciones del management científico que Frederick Winslow Taylor difundiera a principios del siglo pasado. Hay que recordar aquí que, cuando Drucker se refería, con respeto, al taylorismo, apuntaba empero errores que consideraba fundamentales, y no parece por consiguiente acertada la fusión (no cabe pensar en confusión) de unos y otros postulados.

Es verdad que, sin utilizar argumentos amparados en errores, podríamos poner en cuestión el sistema de dirección por objetivos o, más concretamente, las específicas aplicaciones del mismo en diferentes organizaciones; pero hay muchos expertos y directivos que consideran imprescindible la formulación de metas a alcanzar y objetivos a conseguir. Alinear nuestros esfuerzos con un propósito parece necesario, porque de otro modo no sabríamos si cada paso nos acerca o nos aleja de los resultados esperados; pero es cierto que la formulación de objetivos ha resultado bien compleja en más de una ocasión. Podemos rechazar la DpO como hacen las autoras de este libro, u optar por extremar el cuidado al formular objetivos, cualitativos o cuantitativos, de modo que estimulen la profesionalidad de directivos y trabajadores, y contribuyan al deseable empowerment (probablemente inexcusable en la economía del conocimiento).

Hay que añadir, por otra parte, que la persecución de objetivos idóneamente formulados no cierra el paso a otros postulados del management , sino que precisamente los abre. El modelo de Dirección por Hábitos del profesor Fernández Aguado (Mind Value) no parece referirse al qué conseguir (objetivos) sino a los hábitos relacionados con el cómo. Al hablar de hábitos específicos, se nos habla de prudencia, equidad, puntualidad, laboriosidad, alegría, valentía, buen humor, responsabilidad, reciedumbre, equilibrio, saber estar, buen gusto, sencillez... Estos atributos pueden verse como fortalezas personales, como valores e incluso como hábitos, y sin duda son positivos; pero, ¿cabe realmente rechazar la persecución de objetivos, para predicar buenos hábitos?

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Los 10 Errores Más Notables del Marketing Directo

1) No atraer la atención desde el principio. Sobres, encabezamientos, líneas de apertura, líneas de asunto y primeras impresiones son las puertas de entrada a tu oferta. Si no las abres creativamente, tu campaña estará condenada antes de tener la oportunidad de lucirse.

2) No reconocer que hay una saturación de publicidad.

Si no dices cosas para destacarte y ser elegido en un mar de ofertas, serás ignorado.

3) Enfocar tu mensaje en ti mismo. Los prospectos se interesan más por ellos mismos que por ti. Háblales sobre ellos.

4) No saber dónde están tus prospectos. Investiga dónde están tus potenciales clientes, o irás en la dirección equivocada. Dedicar tiempo a esta investigación es una de las partes más valiosas de tu campaña.

5) No saber quiénes son tus prospectos. Enviar correo o hacer telemarketing a quienes no son potenciales clientes, es un desperdicio de tiempo y dinero. Si haces ofertas a gente que no quiere tu producto, será una venta terriblemente resistida.

6) No tener objetivos específicos. Sin objetivos específicos no tendrás claro tu blanco. Empieza creando el método de respuesta para tus prospectos, así sabrás que debería decir tu mensaje.

7) Destacar primero el precio. Tu trabajo es, primero, hacer que la gente quiera lo que estás ofreciendo. Después, puedes decirles el precio... o les estarás hablando de algo que no quieren saber aún.

8) Concentrarse en el precio antes que en la oferta. No desperdicies un poderoso argumento de venta. Aún si tu precio es el más bajo, la gente se preocupa más sobre cómo ganarán con la compra. Dales tu bajo precio en el momento correcto.

9) No testear todo lo que debe ser testeado. Prueba cambiando las líneas de apertura, las líneas humorísticas del sobre, los beneficios, los horarios para contactarse, las listas de correos, la forma de decir los precios, etc. Ésta es la única manera de conocer lo que funciona mejor.

10) Establecer precios equivocados. Tienes que ser sensible a tu mercado, incluyendo a tu competencia, testeando los precios con las ventas y ganancias. Si fallas en los precios, fallaste en la investigación.

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La inteligencia emocional en la empresa- Parte II

El vasto y misterioso mundo de las emociones

La emoción es definida como un ‘estado de ánimo que se caracteriza por una conmoción orgánica, producto de sentimientos, ideas o recuerdos, y que puede traducirse en gestos, actitudes, risa, llanto, etc.”.

La palabra emoción proviene del latín motere (moverse). Es lo que hace que nos acerquemos o nos alejemos a una determinada persona o circunstancia. Por lo tanto, la emoción es una tendencia a actuar, y se activa con frecuencia por alguna de nuestras impresiones grabadas en el cerebro, o por medio de los pensamientos cognocitivos, lo que provoca un determinado estado fisiológico en el cuerpo humano.

Charles Darwin fue el primer científico en señalar que las emociones se han desarrollado, en su origen, para preparar a los animales para la acción, en especial en una situación de emergencia.

Cada emoción está vinculada a elementos fisiológicos precisos: tanto la respiración como el tono muscular, el pulso cardíaco, la presión arterial, la postura, los movimientos y las expresiones faciales.

Las pautas fisiológicas o musculares habituales comienzan a determinar por sí mismas los estados anímicos.
Los elementos de una emoción son, pues, tres:
1) Una situación, que genera sentimientos, ideas o recuerdos.
2) El estado de ánimo consiguiente.
3) La conmoción orgánica expresada en gestos, actitudes, risa, llanto...

Cuando usted dice: ‘Fulano me sacó de quicio’, supone que la emoción es el resultado directo de un hecho externo: lo que alguien hizo. Usted toma conciencia de la emoción, pero no de la interpretación automática de lo sucedido. No es posible reaccionar directamente a un hecho determinado, salvo en circunstancias de peligro; con esta excepción, antes de reaccionar ante un hecho tenemos que interpretarlo. Los sentimientos no surgen hasta tanto la mente no haya captado lo que sucedió, y decidido su significado. Esa tarea es realizada por la mente empírica, y la lleva a cabo tan automáticamente que no nos percatamos de que la mente está funcionando. Todo lo que sabemos es que reaccionamos emotivamente a algo que sucedió.

Los terapeutas cognoscitivos, como Aaron Beck, Albert Ellis y Donald Meichenbaum, insisten, por eso, que en muchas circunstancias son los pensamientos los que determinan los sentimientos.

Pero también es cierto que las respuestas emocionales, en su mayoría, se generan inconscientemente. Freud tenía razón cuando describió la conciencia como la punta del iceberg mental.

Los sucesos sin carga emocional, como los pensamientos, no desplazan tan fácilmente a las emociones (por lo general, no basta con desear que la ansiedad y la depresión desaparezcan para que así suceda).

La fuerza de las emociones

Cuando las personas buscamos situaciones como ir al cine, a los parques de atracciones, comer bien, beber o consumir drogas, lo que estamos haciendo es buscar recursos que pongan en marcha estados emocionales determinados.

Tenemos poco control sobre nuestras reacciones emocionales. Cualquiera que haya tratado de fingir una emoción, o que haya percibido esto en otros, sabe que es una tarea inútil. La mente tiene poco control sobre las emociones, y las emociones pueden avasallar la conciencia.

Finalmente, cuando las emociones aparecen, se convierten en importantes motivadores de conductas futuras, y no sólo influyen en las reacciones inmediatas, sino también en las proyecciones futuras. Pero asimismo pueden ocasionar problemas. Cuando el miedo se torna ansiedad, cuando el deseo conduce a la ambición, cuando la molestia se convierte en enojo, el enojo en odio, la amistad en envidia, el amor en obsesión, el placer en vicio, nuestras emociones revierten en contra nuestra. La salud mental es producto de la higiene emocional, y los problemas mentales reflejan en gran medida trastornos emocionales. Obviamente, entonces, las emociones pueden tener consecuencias útiles o patológicas.

El valor de las emociones

Nuestras emociones pueden proporcionarnos información valiosa sobre nosotros mismos, sobre otras personas y sobre determinadas situaciones.

El haber descargado nuestro mal humor sobre un compañero de trabajo puede indicarnos que nos sentimos abrumados por un exceso de trabajo. Sentir ansiedad ante una próxima exposición puede ser una señal de que necesitamos preparar mejor nuestros datos y cifras. La frustración ante un cliente podría indicar que nos convendría encontrar otras formas de transmitir el mensaje.

Si escuchamos la información que nos proporcionan las emociones, podremos modificar nuestras conductas y pensamientos con el fin de transformar las situaciones. En el caso del arranque de cólera, por ejemplo, podríamos ver la importancia de tomar medidas para reducir nuestra carga de trabajo o para regular el proceso del mismo.

Como se aprecia, las emociones desempeñan un papel importante en el ámbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustración a la satisfacción, cada día nos enfrentamos a emociones –propias y ajenas– en el trabajo. La clave está en utilizar las emociones de forma inteligente, que es precisamente lo que queremos decir con inteligencia emocional: hacer, deliberadamente, que nuestras emociones trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos para obtener mejores resultados.

Las emociones definen quiénes somos, tanto desde el punto de vista de nuestra propia mente como desde el punto de vista de otros. ¿Puede haber algo más importante que entender lo que nos pone felices o enojados, nos entristece, nos da miedo o nos deleita?
¿Por qué muchas veces nos resulta imposible entender nuestras emociones?
¿Tenemos control sobre ellas, o son ellas las que nos controlan a nosotros?
¿Podemos tener reacciones emocionales inconscientes y recuerdos emocionales inconscientes? ¿Se pueden borrar los recuerdos emocionales, o son permanentes?
Todas estas son preguntas que ha intentado contestar esta enorme corriente surgida hace unos pocos años, y que hoy conocemos como ‘inteligencia emocional’.

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La inteligencia emocional en la empresa

La inteligencia emocional es dos veces más importante que las destrezas técnicas o el coeficiente intelectual para determinar el desempeño de la alta gerencia’.
En 1990 dos psicólogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y el Dr. John Mayer, acuñaron un término cuya fama futura era difícil de imaginar. Ese término es ‘inteligencia emocional’.

Hoy, a casi diez años de esa ‘presentación en sociedad’, pocas personas de los ambientes culturales, académicos o empresariales ignoran el término o su significado. Y esto se debe, fundamentalmente, al trabajo de Daniel Goleman.

En los años ochenta, un modelo precursor de la inteligencia emocional (aún sin ese nombre tan explícito) había sido propuesto por Reuven Bar-On, psicólogo israelí. Y en años recientes, otros teóricos han desarrollado variaciones de la misma teoría, por ejemplo, el Dr. Hendrie Weisinger, con su interesante obra ‘La inteligencia emocional en el trabajo’.

Pero fue Daniel Goleman, investigador y periodista del New York Times, quien llevó el tema al centro de la atención en todo el mundo, a través de sus obras ‘La inteligencia emocional’ (1995) y ‘La inteligencia emocional en la empresa’ (1999).
El nuevo concepto, investigado a fondo en estas obras, irrumpe con inusitado vigor y hace tambalear las categorías establecidas a propósito de interpretar la conducta humana (y por ende de las ciencias) que durante siglos se han dedicado a desentrañarla: llámense psicología, educación, sociología, antropología, u otras.

¿Qué es inteligencia emocional?

En más de una ocasión nos habremos preguntado qué es lo que determina que algunas personas, independientemente de su cultura, estrato social o historia personal, reaccionen frente a problemas o desafíos de manera inteligente, creativa y conciliadora. Nunca antes se había considerado incorporar en el análisis un concepto tanto o más importante que el cociente intelectual, como lo es la inteligencia emocional.

¿Por qué algunas personas tienen más desarrollada que otras una habilidad especial que les permite relacionarse bien con los demás, aunque no sean las que más se destacan por su inteligencia?

¿Por qué unos son más capaces que otros para enfrentar contratiempos, o superar obstáculos y ver las dificultades de la vida de manera diferente?
El nuevo concepto que da respuesta a éste y otros interrogantes es la inteligencia emocional, una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los demás, sentirnos satisfechos y ser eficaces en la vida, a la vez que crear hábitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad.

Otras habilidades que caracterizan a la inteligencia emocional son: suficiente motivación y persistencia en los proyectos, resistencia a las frustraciones, control de los impulsos, regulación del humor, desarrollo de la empatía y manejo del estrés.

Es notable lo que se ha avanzado, en sólo diez años, en cuanto a la investigación de la inteligencia emocional en distintos ámbitos del quehacer humano: educación, salud, familia y empresa. Pero antes de detenernos en la esfera de esta última, conviene que, para comprender mejor la importancia del tema, echemos un vistazo al extraordinario mundo –biológico y psicológico– de las emociones.

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e-mail marketing para principiantes

En los últimos tiempos el e-mail se ha convertido en una vía de comunicación global, útil, fácil de usar y económica. Casi se podría decir que un e-mail viaja en tiempo real y que al enviarse tarda pocos segundos en llegar a su destinatario. En realidad depende del tráfico en la red, el peso del e-mail y otros aspectos que pueden marcar el tiempo de envío y recepción.

Una simple definición para el Email Marketing sería por ejemplo: “La promoción de productos o servicios vía e-mail”.

Continuamente recibimos e-mails con contenido de carácter publicitario o informativo y nos preguntamos: ¿podemos nosotros mismos promocionar nuestros productos por e-mail?, ¿puedo yo mismo desde mi propio ordenador enviar cientos de e-mails con información de mi empresa?, ¿puedo enviar mis campañas a un público específico?, ¿será muy elevado el precio para realizar una campaña de e-mail marketing?, ¿puedo obtener algún resultado medible?, etc.

Si deseamos poner en marcha nuestras campañas de marketing lo más recomendable es asesorarnos debidamente antes de realizar cualquier envío. Nuestra imagen ante el público es muy importante y debemos cuidar hasta el más mínimo detalle.

Desafortunadamente personas malintencionadas se aprovechan de la tecnología causando que diariamente recibamos en nuestros buzones de correo una cantidad de mensajes de personas desconocidas y que atentan contra nuestra privacidad. Esto es lo que denominamos “spam”.

A continuación enumero algunas recomendaciones antes de abordar este maravilloso mundo del e-mail marketing:

• Tengamos claro qué es lo que queremos ofrecer. Un producto, un servicio, un boletín de carácter informativo, una promoción, etc.

• El tema legal. Cada país cuenta con una serie de leyes que protegen la privacidad de las personas. Es necesario investigar en organismos oficiales como la AEPD, qué requisitos debemos cumplir como mínimo para cumplir con la ley

• Construyamos nuestras listas de envío con e-mails opt-in. Esto significa que las personas que se suscriben o reciben nos dan su consentimiento

• Nunca compremos listas con e-mails. El éxito de nuestras campañas depende en gran parte de los receptores. Por ejemplo si alguien recibe un e-mail que le ofrece un producto determinado y no conoce quién se lo envía, normalmente este correo finaliza en la papelera.

• Contratar o poner en marcha una herramienta que nos permita la gestión de las campañas. Si contamos con habilidades avanzadas en informática será posible instalar algún software en un servidor y realizar los envíos. Pero lo más recomendable es contratar un proveedor y pagar por envío o una cantidad fija mensual. Siempre es más recomendable esta opción, ya que nos evita un sin número de procesos y configuraciones que nos podrían generar dolores de cabeza

• Mantener una buena relación con el proveedor nunca sobra. Preguntemos trucos y pidamos consejos

• Elijamos el formato de nuestro boletín entre texto o HTML. La utilización de este último nos permitirá crear un diseño atractivo y con características casi similares a una página web

• Antes del envío final, realicemos pruebas y verifiquemos que todo esta correcto. Recordemos que una vez enviado no habrá marcha atrás.

• Analicemos los resultados de cada campaña. Número de envíos, clics, bajas, rebotes, reenvíos, nuevas suscripciones…

Una buena estrategia, la legalización de nuestras bases de datos frente a la ley, una selección acertada del proveedor de la herramienta incluyendo el buen uso de ésta, la periodicidad con la que enviemos y la creación de una canal de comunicación entre el remitente y el destinatario, nos llevarán al éxito en nuestras campañas de e-mail marketing.

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Quién puede practicar el email marketing ?

Mito:
Solo empresas u organizaciones con grandes presupuestos, enormes bases de datos y con un departamento de comunicación o marketing pueden hacerlo.

Realidad:
Cualquier persona, pyme, mediana o gran empresa puede hacerlo. Sin importar el tamaño de su base de datos.

El email marketing ha dejado de ser inalcanzable. Si deseas vender, fidelizar o simplemente comunicar algo relevante, puedes practicar el email marketing.

Tan solo has de contar con una base de datos de contactos sólida y opt-in (con permiso), un buen contenido para tus emails, una empresa que se ocupe del envío y la tecnología, y un poco de tiempo.

El coste de cada email que envíes es ridículo: unos 0,0049 céntimos de dólar.
El coste de producción de un email es ínfimo comparado con el mailing tradicional.
Y si tu base de datos es muy pequeña, pero fiable, mejor aún.

Los resultados dependerán del contenido: lo que ofreces, comunicas, vendes, regalas, incitas, etc.

Así que el MITO es solo un MITO sin respaldo.

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Cómo Crear un Plan de Marketing para su Empresa

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa.

También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que va a regir a la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores.

En el presente informe se presentará la elaboración de un plan de marketing estratégico para el Departamento Internacional Corporativo del Banco Raiffeisenlandesbank Steiermark. La primera parte considera la descripción teórica a tenerse en cuenta para el desarrollo del mismo. La segunda parte consta básicamente de un análisis del departamento , para luego formular objetivos y metas proyectadas sobre la base de las necesidades del Mercado y los resultados obtenidos al cabo de los últimos 12 meses, junto con la aplicación de este plan de marketing estratégico.

La Planificación Estratégica constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias). Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.

Lysan Consulting efectúa el plan de marketing estratégicamente hablando , recaudando toda la información necesaria y beneficiosa para otorgarle así a cada empresa el éxito que necesita.

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