COMPETENCIA EMPRESARIAL

Para estar en competencia con otras empresas, se requiere ser observador y detectar las falencias del mercado.

Para insertarse en un ámbito competitivo, lo primero es averiguar qué necesita el mercado objetivo que no se está ofreciendo, para ello ser requiere estudiar las condiciones, preguntar, observar, estar al tanto de las nuevas tendencias, innovar y usar la creatividad.

En la práctica, la clave está en dejar de tratar de derrotar a la competencia y concentrarse, en cambio, en desarrollar una propuesta de valor atractiva, capaz de crear un espacio de mercado aún no explorado o no explotado.

Básicamente, esto implica dejar de actuar en continuo incentivo de la competencia para comenzar a actuar valorizando el mercado y crear un espacio de mercado propio, difícil de igualar; sólo de esta forma se estará marcando una verdadera diferencia entre la oferta propia y la del resto de los oferentes.

La estrategia menos conveniente para diferenciarse es la del “precio más bajo”,ya que es fácilmente igualable por la competencia, no genera lealtad en el cliente (ya que ni bien encuentre un precio más bajo abandonará la fidelidad) y puede llegar a reducir el margen de rentabilidad a niveles en los cuales sea casi imposible seguir subsistiendo en el mercado. Cuando al cliente se le ofrece algo único, que está adaptado perfectamente a sus necesidades, es menos sensible al precio (valor máximo que está dispuesto a pagar un consumidor por un producto o servicio, está determinado por el valor percibido que éste le da al mismo) ya que el precio del producto estará determinado por el valor percibido por el cliente. Los profesionales que saben ofrecer productos únicos, gozan del beneficio de un mini – monopolio, dado que sus productos o servicios no aceptan ningún tipo de comparación con otros existentes en el mercado.

Un intento de diferenciación sin demasiado éxito son aquellos que son fáciles y accesibles, pues una innovación fácilmente imitable por la competencia, puede resultar en una disminución de los márgenes de rentabilidad para las compañías como consecuencia de tener que ofrecer beneficios prometidos o precios inferiores. Cuando la mayoría de las empresas en un mismo rubro gozan de algún beneficio determinado, el cliente no lo ve como una ventaja competitiva al momento de elegir su proveedor de servicio, sino como un atributo genérico. Esta acción es tendiente a fidelizar al cliente, ya que el mismo tenderá a elegir la misma empresa para todas sus compras o servicios y obtener un beneficio extra, pero no es un factor clave de decisión al momento de elegir una empresa por primera vez ya que todas las marcas lo ofrecen.

Si se busca una ventaja competitiva sostenible a largo plazo, el branding (implica posicionar en el mercado no solo la imagen, sino también el propósito y el foco del negocio, proponiendo algo que impacte en la mente de gente.) es la forma de crearla, comunicarla y entregar esa diferenciación al mercado.

Cuando algo no es una marca, es probable que sea visto como un comodity, (producto no diferenciado) un genérico carente de una marca referente. Para representar esto, se puede ejemplificar con un agua embotellada: hace varios años atrás una botella de agua mineral era igual a cualquier otra, o sea era un comodity, no había posibilidad de distinguir de qué productor provenían, por lo tanto el cliente decidía en base a la calidad del producto percibida en la compra. Para esto tenía que ver las destinas botellas en exposición lo cual alargaba y dificultaba el proceso de decisión. Hoy en día, existen distintas marcas de agua mineral, pero cuando una de ellas se eleva por las demás por algún motivo que la distingue, es más apreciada, con lo cual su valor es generalmente más alto que el resto de las aguas embotelladas. Quien ha bebido agua mineral de esa marca y quedó satisfecho, la próxima vez que la compre, pedirá automáticamente la marca si tener que comparar distintas calidades. Posiblemente el consumidor pague un poco más por esa botella, pero detrás de la marca hay asociados factores de confianza y calidad que hacen que no tenga que volver a evaluar todos los productos en mercado antes de elegir el producto que se va a comprar.

A través de la diferenciación con la marca, se logran muchos beneficios, entre ellos; se puede cobrar un precio premium, se logra simplificar y acelerar el proceso de decisión de compra, aumentar las posibilidades de ser reconocido y adquirido por nuevos compradores. También resulta favorable para la utilización de la marca ya reconocida, como “palanca” para la introducción de nuevos productos y, principalmente, conseguir compradores leales (que son los principales promotores del marketing boca a boca).

Si bien la calidad del producto o servicio y la prestación de atención al cliente, constituyen expectativas básicas sobreentendidas, en algunas partes del mercado no siempre están satisfechas por las empresas existentes. Hay que asegurarse de que en el nicho de mercado que se eligió, se estén cumpliendo ambos, de no ser así, pueden ser un factor de diferenciación, en un inicio esto debe ser aplicado tanto a nivel profesional como empresarial. De todas formas hay que pensar en innovar en el futuro para tener una ventaja comparativa realmente novedosa y difícilmente imitable.

Otro factor de diferenciación importante es ser el primero en llegar al mercado, tener un iniciativa precursora y, seguramente, arriesgada que se guiará por las observaciones, estudio e indagación. De esta forma, aunque más adelante alguien quiera copiar ese atributo diferenciador, se hace propio y forma personal, es de nuestra pertenencia y el cliente lo reconocerá como tal.

Otra opción es poseer un atributo (positivo) específico a una característica distintiva muy valorada por el consumidor.

Bill Gates, conocido por ser un empresario y filántropo estadounidense, cofundador de la empresa de software Microsoft, quien se ha convertido exitoso en un género, aseguró que en los negocios “la clave está en anticiparse”. Si él lo dice…

LOS LIDERES DINÁMICOS

Tienen poder y pasión en lo que hacen gracias a rasgos característicos de su personalidad.

A veces cuesta determinar el perfil ideal de un buen líder dado que a veces se los presenta como super hombres que todo lo pueden, indestructibles y sin rasgos negativos.

Una buena forma de elegir el perfil de un líder es pensando en el líder dinámico. En contraposición con el líder pasivo que le cuesta tomar decisiones o es cerrado, el líder dinámico se conoce a sí mismo, es proactivo, abierto al feedback, está ansioso por mejorar, es arriesgado, y aprende de la adversidad. Un emprendedor exitoso, el líder dinámico resume las cualidades de un buen líder.

Warren Bennis en su libro "Conducir gente es tan difícil como arrear gatos: Los líderes se pueden hacer" describe 10 características de los líderes dinámicos.

1. Tiene conocimiento de sí mismo. Saben cuales son sus talentos y como desplegarlos mejor. Muchos han pasado un período de sus vidas en otro país, experiencia que les ha enriquecido notablemente como personas. Son independientes y cuestionan sus propias suposiciones y creencias. Diversas experiencias de vida les han enseñado a pensar acerca de quienes y que son.

2. Son abiertos al feedback. Esta habilidad la han desarrollado en su matrimonio que respetan y valoran. Tienen una fuente valiosa de reflexión y crítica constructiva en casa que los obliga a cambiar y mejorar. Este mismo beneficio, lo buscan y valoran en los negocios.

3. Ansiedad por aprender y mejorar. Son grandes indagadores e interlocutores. Siempre buscan mejorar.Tienen propensión al cambio, son receptivos a nueva información y no les gusta ser sorprendidos por algo que no vieron venir. Tienen sed de nuevos conocimientos.

4. Son curiosos y arriesgados. Son audaces, arriesgados y curiosos. Le dan importancia no a llegar a destino sino al viaje en sí mismo. Tienen fascinación por nuevos pensamientos e ideas.

5. Concentrados en el trabajo. Tienen una imperiosa tenacidad. Utilizan el ingenio en el trabajo. A veces esta cualidad es difícil descubrirla en una simple charla, pero se confirma conociendo en profundidad a la persona. Puertas afuera en las relaciones interpersonales pueden no ser muy buenos, hasta dejar una mala impresión, pero son extraordinariamente eficaces en su mundo.

6. Aprenden de la diversidad. Han sufrido varios fracasos en sus vidas. Alguno de ellos ha tenido una infancia difícil o han padecido enfermedades crónicas. Los líderes dinámicos estudiados por Bennis enfrentaron la adversidad en una etapa temprana de sus vidas. Ese aprendizaje lo trasladan invariablemente cuando desarrollan a otros, mediante anécdotas y consejos.

7. Equilibran la tradición y el cambio. Distinguen y saben adaptarse tanto a un entorno conservador como a un entorno cambiante.

8. Poseen un estilo abierto. Tienen ideas innovadoras para enseñar a los demás, analizan a la competencia o piden ideas a sus colaboradores.

9. Trabajan bien con sistemas. Trabaja en equipo y confía en los procesos y la estructura de la organización para resolver sus problemas. No centraliza todo en su persona.

10. Son buenos mentores y ejemplos a seguir. Otros los toman como ejemplos porque son confiables y saben que emulando sus pasos alcanzarán el éxito en lo que hagan. Son respetados.

La colaboración maximiza el talento y el tiempo en la empresa

El paisaje empresarial está cambiando. Las empresas demandan cada vez más el trabajo en colaboración, basado en la comunicación. El experto Evan Rosen sostiene en su último libro, titulado “The culture of collaboration”, que hay tendencias tecnológicas, culturales y económicas que están impulsando estas prácticas. Asimismo, asegura que el trabajo en equipo repercute directamente en la productividad y en el compromiso por la empresa. Para abordar este tema, Rosen ha repasado casos de éxito de empresas de sectores diversos en los que se usó la imaginación y las nuevas tecnologías para acabar con alguna barrera de comunicación que impedía el trabajo en colaboración.

En su libro ha testado cómo son las estrategias de comunicación y colaboración en las empresas de la famosa lista Fortune 500. Partiendo de esa información ha escrito una “guía” para que tanto directivos como trabajadores incrementen la cultura de colaboración en el marco de sus propias empresas.

Rosen considera que hay diez elementos culturales que están presentes habitualmente en los trabajos que se hacen en colaboración.

Confianza.

Para intercambiar ideas y crear algo con los demás, es necesario desarrollar la confianza. Es un reto, sobre todo en culturas organizativas competitivas. En cualquier caso, dice el libro, los directivos y empleados han de superar sus miedos para generar esa confianza y colaborar más libremente.

Compartir.

Acaparar información impide la libre circulación de las ideas y sabotea la colaboración. Compartiendo lo que sabemos estamos mejorando la creación colectiva por un orden de magnitud que hace que todo el mundo se sienta valioso.

Fines.

Darse un tiempo para consensuar los fines al inicio de un proyecto de colaboración proporciona el ímpetu para compartir esa creación.

Innovación.

El deseo de innovar acrecienta la colaboración. Y, en el sentido contrario, la colaboración aumenta la innovación, asegura Rosen en el libro.

Ambiente.

El diseño de los espacios físicos y virtuales tiene un impacto directo en la innovación y la colaboración.

Caos colaborativo.

Mientras que toda la gente requiere cierto orden, la colaboración efectiva necesita cierto grado de caos. Este “caos colaborativo” permite que surja lo inesperado, con lo que se obtiene retornos muy ricos.

Confrontación Constructiva.

Las grandes colaboraciones necesitan un intercambio de puntos de vista, lo que algunas veces significa una confrontación o una expresión de ideas candorosa. Quienes colaboran tienen que confrontar sus ideas hasta limar sus diferencias y hacer que su creación sea mejor.

Comunicación.

La colaboración está íntimamente ligada a la comunicación, tanto interpersonal como dentro de la organización.

Comunidad.

Sin un sentido de la comunidad perdemos confianza y comodidad. Por eso, la comunidad debe estar presente para que se de una colaboración efectiva.

Valor.

La primera razón por la que colaboramos es para crear valor, reduciendo el ciclo o el tiempo de desarrollo de un producto, creando un nuevo mercado, resolviendo un problema más rápidamente o aumentando las ventas.

Fuente: Tendencias Estratégicas

La Comunicación Organizacional en las Relaciones Humanas

Camino hacia la Productividad

Presentación

Hablar, platicar, expresar, comunicar, términos que en las Organizaciones Productivas se utilizan con gran frecuencia pero con poca diferenciación, ya que cada una de ellas, orienta actitudes y comportamientos variados. En este espacio formativo, estableceremos con amplitud la importancia de crear un Sistema de Comunicación Organizacional Efectivo, que permita a las personas asumirse en el rol que la empresa le ha conferido y comprender los lineamientos y políticas de trabajo, mismas que además, le permitan encajar con sus necesidades y expectativas dentro de ésta. En el México de hoy, urge aprehender un estilo de trabajo, basado en una estructura de comunicación apropiada a cada Cultura Organizacional. Ello definirá de modo contundente, el cumplimiento satisfactorio de la Misión, Visión y Objetivos Institucionales. Nunca será tarde para iniciar individual y colectivamente la aventura de sentirnos satisfechos y productivos.

Desarrollo

Son múltiples los factores que influyen en las relaciones humanas en el trabajo y que determinan nuestro comportamiento. De aquí deriva la complejidad para contar con un sistema de comunicación efectivo dentro de las empresas, haciendo difícil su estudio y comprensión.

1. La Relaciones Humanas en el Trabajo

Entre los factores más importantes que influyen en esta situación, se pueden mencionar los siguientes:

v Personalidad del individuo.

v Diferencias individuales: edad, sexo, escolaridad, etc.

v Antecedentes laborales.

v Factores familiares.

v Experiencias previas.

v Tipo de trabajo que se desempeña y supervisión que recibe.

v Características del equipo de trabajo.

v Políticas de la empresa y condiciones físicas de trabajo.

Los beneficios que se obtienen con relaciones humanas satisfactorias son múltiples, pero entre los más importantes podemos mencionar los siguientes:

v Mayor eficiencia en el trabajo.

v Ahorro de tiempo.

v Mayor satisfacción y motivación del personal.

v Mejor integración del personal.

v Mejor ambiente de trabajo.

v Mayor coordinación y cooperación entre los miembros del equipo.

v Mayor grado de desarrollo personal, tanto del Jefe como de sus colaboradores.

v Reducción de problemas humanos.

v Mayor compromiso por la calidad y productividad.

Buscamos entonces, tener buenas relaciones en el trabajo, fundamentalmente para:

a.-El logro eficiente de los objetivos institucionales o empresariales.

b.-La integración y el desarrollo de los individuos.

Es indudable que las buenas relaciones humanas tienen un fin en sí mismas, pero esto no significa que no produzcan a su vez ciertos efectos y resultados, en este caso, proporcionan el logro de los objetivos ya señalados.

Lo anterior nos hace comprender por qué las empresas con mayor éxito se caracterizan entre otras cosas, por personal bien adaptado, eficiente y productivo.

Fuente: Arturo Zúñiga Bernal

Marketing Directo | 10 beneficios de los medios interactivos

Hoy en día, los avances y adelantos tecnológicos han contribuido a que las personas estén cada vez más conectadas y comunicadas entre sí. El surgimiento de Internet ha generado la apertura de los mercados a nivel mundial; ampliado el acceso a la información de productos o servicios y facilitado la convergencia mediática que busca la integración de varios medios, con la finalidad de satisfacer de manera más eficiente las necesidades de los usuarios.

Actualmente, las empresas se enfrentan a continuos cambios en un entorno cada vez más competitivo; debido a la facilidad con la que fluye y se intercambia la información. El consumidor tiene mayor poder de decisión y puede participar más activamente en el proceso compra - venta de un producto o servicio, lo cual representa una oportunidad de oro para que las empresas puedan realizar sus campañas de mercadeo; utilizando los medios existentes. En este sentido, los medios interactivos se presentan como una nueva alternativa; para establecer intercambios comunicativos entre las organizaciones y sus clientes.

A continuación, se explicarán los beneficios de utilizar los medios interactivos para el diseño de planes y estrategias de la comunicación corporativa; en el marco de un contexto global:

1.- Fácil acceso

Con sólo un computador con conexión a Internet, se puede tener disponible cualquier tipo de información; desde cualquier lugar, las 24 horas del día, los 7 días a la semana y los 365 días del año.

2.- Ahorro de tiempo

El mercado global está en constante evolución y cambio. Por lo que, todos los acontecimientos que allí ocurren se caracterizan por requerir una respuesta o solución urgente e inmediata. En este sentido, a través de los medios interactivos (e-mail, sms, llamadas masivas, chats, etc…) se puede llevar a cabo una comunicación que permita que los mensajes se envíen y lleguen al receptor de manera instantánea.

3.- Más económico

Publicar un mensaje en la Web, utilizando los medios interactivos, es más barato que la difusión de un mensaje a través de los medios de comunicación tradicionales; por ello, suelen usarse ampliamente para la promoción y publicidad de productos y/o servicios. Igualmente, se reducen los costos operativos al automatizar los procesos y al tener un mantenimiento menor al de otros medios.

4.- Expansión del mercado

La globalización tecnológica ha permitido que los medios interactivos puedan acceder a los mercados locales, regionales, nacionales e internacionales. Las fronteras se han desvanecido y las distancias se han hecho cada vez menores; por lo que, la interconexión entre los países a través de Internet, ha llevado que estos medios puedan ampliar su alcance para tener una influencia mundial.

5.- Convergencia mediática

Consiste en la integración de varios medios tradicionales (radio, televisión, prensa, etc…) en uno sólo; con la finalidad de que se pueda transmitir una información o un mensaje comunicacional de diferentes formas y de la manera más eficiente posible.

6.- Participación más activa

El fenómeno de la globalización ha permitido el desarrollo de mecanismos de interacción que logren mantener el contacto y tener una mejor comunicación con las demás personas. A través de medios como el chat, los foros, las comunidades virtuales, las redes sociales, los blogs, los buzones de sugerencias, etc…; se puede tener un constante intercambio de conocimientos y de contenidos mediáticos.

7.- Mayor conocimiento de los clientes

A través de la creación de bases de datos, se puede obtener y registrar información valiosa; para poder evaluar el comportamiento de los personas. Asimismo, la utilización de medios interactivos ha permitido la realización de estudios de mercado; que puedan identificar las necesidades de las personas y los hábitos de consumo presentes en la sociedad.

8.- Segmentación

Es la identificación y división del mercado en grupos de personas que tienen necesidades similares. Estos intereses afines y homogéneos, hacen que un segmento sea distinto a todos los demás; por lo tanto, cada uno tiene que ser tratado comercialmente de manera diferente. En este sentido, en el mercado, la principal característica de un segmento de compradores es que busca en un producto un conjunto de atributos comunes.

9.- Personalización

El fenómeno de la globalización, ha hecho que las empresas se enfrenten a una mayor competencia. Por ello, se hace imprescindible la individualización de las comunicaciones; con la finalidad de crear campañas de fidelización, que permitan a las organizaciones mantener una relación directa con sus clientes. Asimismo, al personalizar los mensajes, se pueden obtener ventajas comparativas con respecto a los competidores; las cuales contribuyen a que la comunicación, entre la empresa y su clientela, sea más efectiva.

10.- Fácil monitoreo

Internet permite que podamos medir el impacto de todas las estrategias comunicacionales y de mercadeo; de una forma cómoda, sencilla y práctica. De igual manera, nos proporciona estadísticas en tiempo real; para poder evaluar el comportamiento y analizar los cambios en los hábitos de consumo de los usuarios.
Sólo las empresas que se adapten de manera eficaz a estas condiciones, podrán conseguir las ventajas diferenciales que les permitirán sobrevivir en un mercado globalizado.

Fuente: Jhuliana Uzcátegui | Puromarketing.com

Coaching | Claves para un liderazgo eficaz

En un entorno tan turbulento, flexible y disperso como el actual, el liderazgo y la persona son las claves de una nueva era empresarial. El coaching es la herramienta que permite convertir a los managers de hoy en los líderes del mañana.

El liderazgo y la persona son las claves de una nueva era empresarial. Los directivos tienen que asumir como objetivo estratégico tanto personal como corporativo el auto-desarrollo y el aprendizaje. Además, han de hacerlo en un entorno frenético en el que el tiempo es cada vez más escaso y precioso. El coaching es lo que permite al directivo aprender “transformativamente” en el trabajo y mejorar éste.

A medida que el liderazgo sustituye a la gestión y el aprendizaje a la educación, el coaching emerge como la vertiente accesible de la estrategia. Se trata de un marco práctico que favorece el desarrollo de una estrategia que ya no está circunscrita a selectos círculos organizativos, sino que se renueva constantemente a medida que la totalidad de la empresa se mueve simultáneamente para adaptarse a objetivos cambiantes. El mejor vehículo para reducir el riesgo de este viaje sin destino fijo es el diálogo del coaching.

El coaching es un diálogo orientado al logro de objetivos concretos, medibles e inmediatos. Se ha puesto de moda porque es una forma natural de liderazgo basado en el diálogo.

Un enfoque práctico e integral
Para un observador casual, el coaching puede parecer una simple conversación. En realidad, este diálogo refleja un concienzudo trabajo de contextualización e interconexión de varios mundos: el de la trayectoria laboral pasada y futura, el de la organización y el negocio, y, por supuesto, el mundo personal, familiar y social del directivo. El coaching ayuda a desarrollar capacidades y aumentar la eficacia en alguno o en todos estos ámbitos.
Hacer un buen coaching es difícil. El primer reto es involucrar al directivo en un diálogo significativo, por lo que suele ser conveniente elegir juntos el camino. La base de esta influencia es una cierta “química” entre el coach y el directivo, sintetizada a base de confianza y credibilidad. Con sus preguntas enfocadas, su escucha activa y su feedback sincero, el coach mantiene el diálogo basado en la realidad y lo conduce hacia unos terrenos que ambos deben ir aceptando.

Todo el trabajo previo de recolección y análisis de los datos es esencial para estructurar después el diálogo de forma eficaz y avanzar paso a paso por este camino auto-definido.

La implicación de toda la organización convierte el coaching en estratégico. Este diálogo culmina con la aceptación conjunta de un plan de acción detallado y un programa de seguimiento a medio y largo plazo en el que el coach actúa como memoria y conciencia del sujeto en la búsqueda de resultados tangibles y sostenibles.

No es un acto aislado, sino un proceso completo y continuado que desemboca en la transformación permanente del gestor en líder. Los ocho pasos prácticos del ‘coach’
A los líderes les resulta muy difícil promover el cambio de las personas que tienen a su cargo, con frecuencia por no atreverse a proporcionar un feedback sincero. Para el coach, por el contrario, desde su posición de tercero independiente, la modificación de los comportamientos es una de las herramientas básicas.
Un proceso de coaching exhaustivo comprende ocho pasos:

1. Identificar las características de liderazgo que debe reunir el directivo para su éxito en el puesto.

2. Determinar quién puede proporcionar feedback significativo: compañeros, superiores y subordinados, clientes y proveedores, etc.

3. Recopilar la información. A menudo lo mejor es hacerlo por escrito, anónimamente, con un breve informe elaborado por un tercero externo que se entrega directamente al directivo para que él lo vaya compartiendo con el coach.

4. Analizar los resultados junto con el directivo y clasificar los puntos fuertes y las áreas de mejora.

5. Elaborar un plan de acción. Hay que dar consejos concretos, preferentemente en forma de alternativas.

6. Confrontar al directivo con sus interlocutores, para que este “equipo de revisión” le transmita propuestas adicionales de mejora de las áreas objetivo.

7. Desarrollar un proceso continuado de seguimiento. En el plazo de tres o cuatro meses, se debe realizar una nueva encuesta al equipo de revisión para que indique si ha aumentado la eficacia del directivo en estas áreas.

8. Revisar los resultados y empezar de nuevo. Si el directivo se ha tomado en serio el coaching, los interlocutores constatarán sin duda mejoras.

Repitiendo el proceso trimestralmente se asegura el progreso en las áreas iniciales y se descubren otras nuevas. Los interlocutores del directivo apreciarán el seguimiento y éste se beneficiará de un feedback extremadamente específico que le permitirá mejorar su rendimiento.

Los resultados: objetivo del ‘coaching’
Desde el punto de vista de la empresa, la justificación de un programa de coaching sólo puede ser, en último término, la mejora de los resultados económicos: aumentar los ingresos o reducir los gastos en un determinado plazo.

Esto es lo que logra el coaching estratégico de directivos, además de aumentar la ventaja competitiva futura.

Mediante un proceso continuado de aprendizaje, el coaching estratégico logra que el directivo desarrolle su capacidad de liderazgo para producir los resultados requeridos por la empresa y le ayuda a introducir en su trabajo cotidiano herramientas de feedback, plan de acción, aprendizaje activo y seguimiento centradas en objetivos reales de negocio. La práctica del coaching estratégico ha acreditado resultados efectivos en las siguientes áreas de negocio:

• Fidelidad del cliente: el coaching hace más eficaces a los directivos, capacitándolos y orientándolos para satisfacer mejor al cliente.

• Desarrollo de líderes futuros: el éxito a largo plazo dependerá de la capacidad y el compromiso de los empleados.

• Retención del personal más productivo: retener a las personas más valiosas es una estrategia competitiva básica en la “guerra por el talento”. Al conjugar estratégicamente el desarrollo profesional y personal del directivo con las necesidades de la empresa, el coaching maximiza las posibilidades de satisfacción mutua de ambas partes.

• Gestión del cambio: el punto de partida del coaching es el conocimiento profundo de quién es y dónde quiere ir tanto la organización como el directivo, para potenciar y conjugar los objetivos y capacidades de ambos. Esta capacitación y coordinación de los directivos al servicio del negocio permite a la empresa actuar de forma más consciente, enfocada y coherente, y mejorar así su adaptación a un entorno cambiante.

El líder es un ‘coach’
Los mejores líderes logran cosas extraordinarias porque usan el corazón y cuidan a sus colaboradores. Sobre esta base, la relación de coaching se concreta en tres elementos:

1. Establecer criterios claros
El primer requisito para mover los corazones es establecer criterios claros: objetivos a corto plazo, que permiten medir los progresos, y valores a largo plazo, que determinan el tipo de persona en el que nos convertimos. El coach ayuda a aclarar estos criterios, proporciona feedback objetivo sobre la situación real del sujeto y lo impulsa con su apoyo personal.

2. Esperar lo mejor de la persona
Las convicciones sobre las capacidades del otro influyen decisivamente en sus logros efectivos, ya que configuran el marco de percepción desde el que construyen su realidad.

3. Predicar con el ejemplo
El factor más importante para la eficacia del coaching es la relación personal: el líder encarna cualidades que el destinatario del coaching admira, y lo hace con credibilidad. Pero, concretamente, ¿en qué radica la credibilidad? Puede resumirse en una frase que es un auténtico mandamiento del liderazgo: “Hacer lo que se dice que se va a hacer”. El líder marca el tono. La calidad de su relación con sus colaboradores es la clave de todo el trabajo.

* Marshall Goldsmith. Uno de los formadores de ejecutivos más prestigiosos de Estados Unidos. Fundador y director de Keilty, Goldsmith & Company (KCG)
Fuente: Alta Gestión (España)

Fuente: Emprendedores News

Facebook | El futuro del Marketing y el Comercio electrónico

Toma de Decisiones | Un proceso integral

A la hora de tomar decisiones estratégicas, confiar en el sentido común puede ser peligroso. Aquí, un método integral para tomar decisiones complejas en un ambiente de incertidumbre...

En una empresa, todos los días se toman cientos o miles de decisiones.

Para las más simples (por ejemplo, aquellas que deben tomarse en segundos), seguramente es suficiente un pensamiento estructurado y una dosis de sentido común.

Para aquellas decisiones que, sin ser complejas, requieren de al menos algunos minutos u horas de análisis puede ser útil seguir un sencillo proceso que nos asegure que estamos estudiando todas las opciones posibles y que los principales riesgos están siendo incluidos en el análisis.

Sin embargo, hay otras decisiones que son complejas y verdaderamente estratégicas. Tomarlas puede ser tarea de semanas (o meses) e involucran a muchas personas. En estos casos, confiar únicamente en el sentido común podría ser muy peligroso.

Justamente para estos casos existen los Procesos Integrales de Toma de Decisiones.

Procesos integrales de toma de decisiones, ¿qué son?

A diferencia de los procesos de decisión tradicionales, los procesos integrales presentan ciertas características diferenciadoras:

1) La alineación de criterios y objetivos del equipo

2) El desarrollo exhaustivo de múltiples alternativas (en lugar de desarrollar justificaciones para una única "solución")

3) La cuantificación del impacto de la incertidumbre sobre los resultados

4) El logro de acuerdos parciales para involucrar a las personas necesarias que faciliten la implementación.

Más allá de algunas variaciones específicas en cada industria, los procesos integrales de decisión se desarrollan a lo largo de cuatro etapas:

1) Etapa de descubrimiento e identificación de la oportunidad. Es el momento de mirar la situación globalmente, de comprender qué es lo que realmente está ocurriendo y de alinear al equipo bajo los mismos objetivos.

2) Etapa de modelización. Se comienza a estudiar alternativas y a analizar las incertidumbres que se desprenden de cada una.

3) Etapa de evaluación. Se comprende dónde y por qué el valor es creado y cuáles son los riesgos críticos de la decisión.

4) Etapa de desarrollo. Se converge el análisis y se profundiza en el desarrollo de las estrategias para brindar confianza al comité de decisión de que se han contemplado las mejores ideas, datos y experiencia disponibles en las etapas previas.

A primera vista, un proceso integral parecería llevar más tiempo que un proceso tradicional.

No obstante, al dedicar esfuerzos de manera temprana a alinear al equipo y a reconocer la incertidumbre, estos procesos permiten reducir o eliminar los tiempos de retrabajo (loops) y construir claridad y confianza para la acción.

Dinámica del proceso

A lo largo de todo el proceso de decisión interactúan tres roles bien distintos.

En primer lugar, existe un comité que es el responsable de tomar la decisión. Éste debe tener la autoridad suficiente para asignar los recursos que permitan cumplir con el plan de implementación. A su vez, el comité es responsable por la aprobación final para avanzar a la siguiente etapa del proceso.

En segundo lugar, y al igual que en cualquier proyecto, existe un equipo de trabajo que será el responsable de conseguir la información para la decisión, analizar las alternativas y riesgos, facilitar las reuniones e integrar todos los resultados de manera que permita a los decisores tener claridad al momento de decidir.

Por último existe un equipo de expertos disponibles para ser consultados a lo largo del proceso que proveerán información clave para el análisis cualitativo y el conocimiento necesario para comprender las consecuencias de la decisión.

Un ejemplo práctico

Una empresa multinacional de consumo masivo estaba analizando la decisión de lanzar un nuevo producto al mercado. Existían visiones encontradas sobre la manera de encarar esta decisión así como una alta incertidumbre económica y técnica en el entorno.

Así, se decidió seguir un proceso integral de decisión. Para esto, se armaron dos equipos:

1) Un equipo de análisis multidisciplinario, que atravesó por las cuatro etapas antes descriptas.

2) Un Comité de Decisión que participó en reuniones de control y validación al finalizar cada etapa.

Etapa 1 de descubrimiento: Se alinearon los objetivos y se definieron criterios unificados para evitar idas y vueltas posteriores. Los principales objetivos eran maximizar la rentabilidad, eficientizar la operación y mejorar la imagen de la empresa.

Etapa 2 de modelización: Se generaron alternativas creativas, se identificaron las incertidumbres clave y se construyeron los modelos económicos que luego se utilizaron para evaluar dichas alternativas. Las alternativas delineadas tenían que ver con la selección del posible producto a lanzar y el lugar de fabricación.

Etapa 3 de evaluación: Se corrieron las simulaciones que permitieron al equipo estimar las ganancias y pérdidas potenciales de cada alternativa, ayudando a entender el impacto en el negocio. Esto permitió identificar si los niveles de riesgo obtenidos eran compatibles con el perfil de riesgo de la compañía.

Etapa 4 de desarrollo: Se realizó un análisis de sensitividad para detectar las variables críticas, aquellas que más afectan la decisión. En este caso, la demanda, la inflación, el tipo de cambio, el precio del insumo base y la eficiencia de la producción.

Finalmente, se analizó el valor de conseguir información adicional para estas incertidumbres y se determinó la conveniencia de profundizar el análisis sobre el precio del insumo base, ya que esto permitía aumentar el valor esperado para la alternativa seleccionada.

Utilizando esta metodología, la empresa lanzó un producto en tiempo récord capturando oportunidades no previstas al inicio y evitando riesgos relevantes gracias al montaje de planes de contingencia.

Los beneficios de los procesos integrales

1) Se reduce fuertemente el ciclo de decisión, evitando las idas y vueltas innecesarias y permitiendo el desarrollo de planes en tiempos acotados.

2) Se alcanza un entendimiento compartido del entorno y visión del negocio, logrando alinear los equipos de trabajo alrededor de los objetivos corporativos y un claro patrón a seguir.

3) Se crean estrategias que generan mayores resultados al aumentar el espectro para incorporar nuevas opciones y optimizar las existentes.

4) Se captura el conocimiento propio del equipo y de los expertos y se plasma en un modelo simple de negocio.

5) Se identifica el impacto potencial de los riesgos para maximizar los resultados del negocio.

6) Se facilitan la definición de planes de contingencia para mitigar y reducir los efectos no deseados de la incertidumbre.

En definitiva, a la hora de tomar decisiones estratégicas complejas, los métodos integrales de decisión permiten alcanzar mejores resultados, al tiempo que mejoran notablemente el clima de trabajo y la satisfacción de los equipos.

Por Ing. Diego Hagman
Gerente de consultoría de Tandem, Soluciones de Decisión

Fuente: Materiabiz